Społeczny wymiar przywództwa

Lider pozyskuje innych ludzi oraz motywuje ich do działania na rzecz wspólnego celu; zatem oddziaływanie społeczne jest istotą przywództwa. Rozróżniam 4 kluczowe kompetencje społeczne przywódcy:

1. Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi
2. Dopasowanie do nich stylu komunikacji i współpracy
3. Wywieranie wpływu
4. Działania na rzecz rozwoju ludzi

Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi

Tak, jak lider ma niepowtarzalną osobowość, tak każdy z potencjalnych członków jego zespołu jest unikalny. Przywódca akceptuje fakt, że inni ludzie mają różne temperamenty oraz oczekiwania  związane z ich aktywnościami. Badanie tych potrzeb dokonuje się różnymi metodami: zarówno poprzez osobiste relacje jak i różne formy ankietowania. W pierwszym przypadku lider ma okazje poznać potrzeby pracownika podczas indywidualnych spotkań, np. przy delegowaniu pracy lub rozmowie oceniającej. Jeżeli chodzi o ankietowanie większej grupy pracowników, to w mojej pracy rekomenduję takie narzędzia, jak badanie satysfakcji pracowników, analizy psychometryczne oraz kanwę błękitnego oceanu (por. mój post ).

Dopasowanie stylu komunikacji i współpracy

Z badania potrzeb powinny wynikać wnioski dotyczące stylu pracy z różnymi ludźmi: kto lubi i może pracować samotnie, a kto będzie bardziej zmotywowany poprzez pracę grupową; kto potrafi brać ryzyko i spontanicznie korzystać z okazji, a kto preferuje bardziej stabilny tryb pracy; i wreszcie: jakie są ambicje rozwojowe poszczególnych pracowników.

Wywieranie wpływu

O wywieraniu motywującego wpływu napisano już wiele książek. Ja zdecydowanie preferuję styl nazywany „konsultacją”, gdy lider zaprasza współpracowników do udziału w decyzjach lub planowaniu. W sytuacjach, gdy decyzje już musiały być podjęte poza zespołem, rekomenduję „racjonalną perswazję”, gdy lider używa faktów i logicznych argumentów, które są związane ze sprawą. Stara się wykazać, że oczekiwane postępowanie przyniesie korzystne i mierzalne rezultaty: dla zaangażowanych pracowników, zespołu i całej organizacji. Niedopuszczalne są natomiast techniki manipulacyjne, gdy szef posługuje się fałszywymi lub naciąganymi argumentami za zmianą. Wówczas, w chwili zdemaskowania takiego postępowania, natychmiast przestaje być autentycznym przywódcą w naszym rozumieniu.

Działania na rzecz rozwoju ludzi

Przywódca stara się, aby ludzie stawali się coraz lepsi, stosownie do ich potencjału, możliwości i ambicji. Udziela wsparcia na różne sposoby: umożliwiając udział w szkoleniach oraz poprzez mentoring i coaching. Nie muszę udowadniać, że ci,którzy mogą się rozwijać, są bardziej zmotywowani i lojalni oraz pragną kontynuować swoją drogę zawodową wraz z liderem.

Przywództwo osobiste

Jak wspomniałem w poprzednim wpisie, osobisty wymiar przywództwa jest warunkiem koniecznym do tego, aby „porwać” innych do działania na rzecz wspólnego celu. Przez przywództwo osobiste rozumiem zestaw kilku podstawowych elementów:

•          Oparcie na wartościach

•          Rozumienie własnych preferencji

•          Budowanie na mocnych stronach

•          Wiara w siebie

Oparcie na wartościach

Każdy lider korzysta z różnych źródeł autorytetu: formalnego, moralnego, wynikającego z wiedzy lub doświadczenia oraz emocjonalnego. Gdy mówię o wartościach przywódcy, mam na myśli budowanie autorytetu moralnego.

Wartość to „trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania i inne cele życiowe”. „Wartości są to bowiem te normy i zasady postępowania, które umożliwiają rozwój człowieka i osiągnięcie satysfakcji w życiu”

Milton Rokeach, University of Michigan

Oparcie na wartościach oznacza, że lider:

• Posiada jasno zdefiniowany system norm postępowania (własnych lub organizacyjnych, z którymi się identyfikuje)
• Komunikuje te normy zespołowi (współpracownikom) i konsekwentnie  ich przestrzega
• Robi to, co mówi, że robi

Wśród wartości są takie, które określilibyśmy mianem „kodeksu etycznego”, ale również mogą być bardzo konkretne, praktyczne zasady, np. rzetelność, dotrzymywanie zadeklarowanych terminów, udzielanie krytycznej informacji zwrotnej na osobności, sprawiedliwość w ocenie pracowniczej, itd.

Rozumienie własnych preferencji

Każdy z nas ma unikalną osobowość, która wyraża się poprzez sposób percepcji, styl komunikacji, sposób podejmowania decyzji i predyspozycje do rozwijania kompetencji. W moich warsztatach i sesjach coachingowych posługuję się analizą psychometryczną, która pozwala uczestnikom lepiej uświadomić sobie te osobiste preferencje. Dobry lider zna własne potencjalne mocne i słabe strony, strefy komfortu w relacjach z innymi oraz źródła stresu.

Budowanie na mocnych stronach

Przywódca rozwija i daje innym to, co ma najlepszego. Uważam, że raczej powinien bazować na swoich atutach, a w drugiej kolejności pracować nad poprawieniem słabych stron. Lider nie musi być „lepszy” od zespołu. Potrafi dawać oraz mądrze czerpać i wykorzystywać mocne strony współpracowników.

Wiara w siebie

Słabo zmotywowany lider nie zmotywuje kolegów. Wie, co potrafi i w jakich sprawach powinien ufać innym. Poprzednie elementy przywództwa osobistego powinny dawać pewność siebie i motywację do działania.

Na tym fundamencie można budować przywództwo społeczne, czyli umiejętność pozytywnego wpływania i motywowania innych ludzi. Przywództwo ma sens, gdy ludzie podążają za liderem, bo chcą, a nie dlatego, że muszą. O tym następnym razem.

Przywództwo w wirtualnym zespole

Na temat przywództwa napisano już setki wartościowych książek, w których badacze i konsultanci starają się określić pożądane cechy i kompetencje skutecznych i szanowanych liderów w biznesie.

Generalnie przeważa pogląd, że prawdziwy przywódca to taka osoba, która inspiruje innych do tego, aby się więcej uczyli, rozwijali i przyjmowali odpowiedzialność za własne działania i ich rezultaty. Przy takim rozumieniu przywództwa, z jednej strony mamy lidera, która pozostawia współpracownikom dużą swobodę działania na rzecz wspólnego celu, a z drugiej strony zespół, który potrafi i chce z tych możliwości korzystać. A zatem, warto opisywać przywódcę jako osobę, która dostrzega potencjał zespołu i szanse w obszarach jego działania. Nie stoi „na czele”, ale dyskretnie wspomaga – i tylko w wyjątkowych sytuacjach podejmuje interwencje.

W wirtualnych zespołach jest to jedyna skuteczna droga do sukcesu. W warunkach rozproszenia zespołu, zbyt napierająca kontrola będzie wręcz nieskuteczna, a na pewno demotywująca.

Najbliższe moim doświadczeniom i wyobrażeniom o przywództwie w wirtualnym zespole jest opisywanie lidera nie poprzez cechy i umiejętności, ale role, które powinien grać wobec współpracowników:

Rola	Najważniejsze działania
Katalizator rezultatów	Jak katalizator w reakcji chemicznej stara się być obok, a nie na pierwszym miejscu. Nie uprawia polityki, ale przestrzega zasad, wytycznych operacyjnych, komunikacyjnych i reguł. Zamiast dyrektyw skleja działania. Zwiększa wydajność, a dobre wyniki osiąga bez uciekania się do autorytarnych metod zarządzania.
Facilitator	Zbiera zasoby, informacje i narzędzia potrzebne do osiągnięcia założonych celów. Trzyma uwagę zespołu na biegłym i skutecznym użyciu technologii komunikacyjnych.
Pogromca przeszkód	Otwiera drzwi i buduje zaufanie, rzuca wyzwania - nie zadawala go istniejące status quo, pomaga przezwyciężyć izolację, likwiduje sztuczne bariery.
Analityk biznesowy	Zna i rozumie cały projekt; jest w stanie przełożyć zmiany w środowisku biznesowym na nowe szanse dla rozwoju organizacji; działa jako adwokat klienta; jednoczy działania członków zespołu mimo różnych obowiązków i osadzenia w odmiennych kulturach.
Coach	Uczy i pomaga w rozwoju indywidualnego potencjału. Stara się być autorytetem. Umacnia poczucie odpowiedzialności w członkach zespołu.
Wzór do naśladowania	Działając jest wzorem do naśladowania dla innych. Pokazuje oczekiwane zachowanie członków zespołu i liderów.  Jest dostępny, ale zachowuje balans pomiędzy prywatnym, a zawodowym życiem. Szanuje różnice. Dba o wartości przyjęte przez zespół.

Ciągłe wypełnianie tych wszystkich ról sprawia, że stajesz się rzeczywistym liderem, który inspiruje oraz utrzymuje wysoki poziom motywacji wszystkich osób, mimo rozproszenia i różnic kulturowych. 

Dla każdego z nas jedne z ról są naturalne i łatwiejsze, a inne wymagają wysiłku, aby je wypełniać. Niezależnie jednak od osobistych doświadczeń i temperamentu, można je opanować, aby stały się komfortowe dla lidera i zespołu.

Różnice kulturowe w zespole projektowym

Jako pracownik korporacji, a także później – jako konsultant – miałem okazję współpracować z kolegami i klientami z różnych krajów i organizacji. W odniesieniu geograficznym były to osoby ze Stanów Zjednoczonych oraz różnych krajów europejskich (Wielka Brytania, Francja, Hiszpania, Niemcy, Austria, Czechy, Szwecja, Serbia, Słowenia). Mam także kolegów i koleżanki w mojej firmie, którzy dzielą się ze mną swoimi doświadczeniami z pracy z partnerami z Chin, Indii, Izraela i krajów arabskich. 

W miarę lat zrozumiałem, że tzw. „różnice kulturowe” wynikają jednak nie tylko z narodowości, ale także mają źródło w innych aspektach: społeczno-ekonomicznych,  religijnych,  rasowych, płci, edukacyjnych,  organizacyjnych, stylu życia.

Przeczytałem, że z naukowego punktu widzenia „kultura stanowi sumę wszystkich czynników, jakimi grupy różnią się od innych grup”.

W przypadku zespołów wirtualnych pracujących w komercyjnych organizacjach, które często dokonują akwizycji innych przedsiębiorstw, równie istotnym czynnikiem różnorodności kulturowej może być „kultura korporacyjna” przejmowanej i przejmującej organizacji. Sam miałem okazję uczestniczyć jako coach w procesach integracji zespołów połączonych firm. Widziałem „zderzenie” demokratycznych i autokratycznych stylów zarządzania.

Przekonałem się, że w przypadku dobrze zarządzanej organizacji, różnice kulturowe nie są czynnikiem dezintegrującym, ale wzbogacają zespoły o nowe kreatywne pomysły i innowacje.

Gdy w latach 90-tych pracowałem w IBM, bardzo ważnym i powszechnie znanym dokumentem był „Business Conduct Guidelines”, który wyznaczał zasady szacunku, tolerancji i współpracy między pracownikami różnych ras i światopoglądów. Miałem przekonanie, że duże korporacje mogą wiele zrobić dla wzajemnego zrozumienia różnych kultur. Po wybuchu wojny bałkańskiej, nasi koledzy z Belgradu zostali ewakuowani przez firmę i pracowali dalej z nami w projektach, przenosząc się do Wiednia, Warszawy czy Wrocławia.

Istnieje wiele szkoleń i podręczników, których celem jest przybliżenie kultur innych narodów, aby ułatwić wzajemną komunikację. Jeżeli już teraz pracujesz w wielokulturowym zespole, to spróbuj zastosować poniższe zasady:

• 1.       Nie oceniaj przedwcześnie reakcji czy zachowań; pytaj empatycznie o powody i emocje.
• 2.       Pozbądź się etnocentryzmu kulturowego, który polega na postrzeganiu swojej kultury, jako lepszej i bardziej wartościowej od innych (czasami menedżerowie z krajów wysoko uprzemysłowionych mają tendencję do traktowania z wyższością przedstawicieli państw słabiej rozwiniętych).
• 3.       Wykaż tolerancję, zrozumienie i sympatię wobec wartości i zwyczajów innych kultur, np. uwzględniając w planowaniu pracy lokalne święta.
• 4.       Nie żartuj z religii i tradycji.
• 5.       Pytaj o pomysły i opinie, wyzwalaj kreatywność.

Generalnie chodzi o otwartą komunikację, która pozwoli efektywnie wykorzystać potencjał zróżnicowanego środowiska. Nie oznacza to przecież rezygnacji z właściwej organizacji pracy i uprawnień menedżerów do podejmowania decyzji.

Budowanie zaufania na odległość

Dla wirtualnego zespołu istotne jest budowanie zaufania pomiędzy jego członkami, a także pomiędzy kierownikiem a zespołem. Zaufanie prowadzi do otwartej i swobodnej atmosfery, w której pomysły mogą być dyskutowane bez obawy zignorowania ich przez pozostałych członków zespołu, co zachęca do wyrażania różnorodnych opinii i rozwijania kreatywności.

Podstawą budowania atmosfery zaufania jest poprawna komunikacja. Aby lepiej zrozumieć indywidualne i kulturowe cechy członków grupy, co jest konieczne do zbudowania zaufanych relacji, zespół musi spędzić znaczącą ilość czasu na komunikowaniu się ze sobą. Istotne znaczenie mają też wspólne doświadczenia, które prowadzą do systematycznego rozwoju zaufania.

Oto kilka sprawdzonych praktyk dobrego funkcjonowania w wirtualnym zespole w obszarze budowania zaufania.

Praktyka # 1: Bądź szczery.

Nie prowadź jakiejś własnej, ukrytej polityki wobec zespołu, niezależnie od tego, czy jesteś członkiem, czy kierownikiem wirtualnego zespołu. Jest to chyba najważniejszy parametr, która wpływa na zaufanie.

Osoby, które wykazują otwartość na temat swoich działań, intencji i wizji spostrzegają, że współpracownicy reagują pozytywnie na szczerość i wyjaśnienia.

Praktyka # 2: Od samego początku wsłuchuj się w głos zespołu.

Początkowe działania lidera muszą zidentyfikować ten głos, ustalić normy i oczekiwania wobec interakcji zespołu. Dokładnie przeglądaj całą korespondencję i sprawdzaj jej ogólny ton. Pierwsze spotkanie, czy email stwarza precedens dla przyszłych interakcji i przyczynia się mocno do budowania zaufania. Rozważ, jakie kwestie, wyrażenia i słowa warto używać.

Czy Twoja wiadomość zawiera szacunek dla wszystkich członków zespołu? A może dyskredytujesz możliwości innych na początku … Na ile Twój język jest uniwersalny dla wszystkich kultur i miejsc? Na ile sformułowania pokazują zaufanie do zespołu i oczekiwania współpracy?

Okazją dla członków zespołu do wzajemnego zapoznania się i do budowania zaufania jest czas przed rozpoczęciem projektu. Warto zainwestować (czas, pieniądze) w jakieś wstępne działania, które pozwolą członkom zespołu do dzielenia się informacjami o sobie. Może to być krótkie przestawianie swojej historii, co lubię?, a czego nie lubię? - na pierwszym, wstępnym wirtualnym spotkaniu zespołu.

Praktyka # 3: Komunikuj się otwarcie i często.

W przypadku pracy wirtualnej brak wiadomości interpretowany jest, jako „złe wiadomości”. Dlatego komunikujemy się otwarcie i często. Częsty kontakt może pomóc złagodzić lęki, które towarzyszą pracy zdalnej. Forma komunikacji - od tygodniowego e-mail z podsumowaniem stanu projektu do kwartalnego spotkania „twarzą w twarz”.

Praktyka #4: Zgodność słów i czynów.

Zgodność słów i czynów jest podstawą działania w budowaniu zaufania. Czy to, co mówisz, piszesz i robisz to jedność? Czy Twoje działania są widoczne?

Wypełnione zobowiązania zwiększają zaufanie. Członkowie zespołu szybko zauważają nieszczerość retoryki czy niespełnione zobowiązania.

Praktyka # 5: Bądź dostępny.

Może to być trudne w przypadku pracy w wielu strefach czasowych. Jednak szukaj sposobu, aby regularnie być dostępnym dla członków zespołu. Rozwiązaniem może być obrotowy harmonogram dla dwustronnych rozmów (raz dogodnie dla Ciebie, innym razem dogodnie dla drugiej strony). Podobnie, ustawienie stałego, terminu wirtualnego spotkania za pośrednictwem telekonferencji zapewnia członkom zespołu okazję do zdania pytania lub przestawienia problemu bez znaczącego przedłużenia okresu oczekiwania.

Musisz być dostępny adekwatnie do sytuacji i problemu. Na email, czy wiadomość pozostawioną na skrzynce głosowej należy odpowiedzieć w ciągu 24h, chyba, że jest to bariera/problem dla drugiej strony – reaguj szybciej. Zresztą tzw. „czas reakcji” powinien być przedmiotem wspólnych ustaleń, które trzeba honorować i przestrzegać.

Praktyka # 6: Znajdź czas na kontakty towarzyskie członków zespołu.

Zaufanie w zespole budowane jest również na nieformalnej interakcji pomiędzy jego członkami. Proste, nieformalne pytania – na początku, czy końcu telekonferencji - o samopoczucie, rodzinę, czy wydarzenia (lepiej sportowe niż polityczne) w miejscu/kraju przebywania pracownika wzmacniają relacje i zaufanie.

Kto się nadaje na wirtualnego pracownika?

To jest trochę prowokacyjny tytuł, bo sugeruje, że są tacy, którzy się mogą nie sprawdzić. Mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że efektywność osoby pracującej w oddaleniu od zespołu silnie zależy od jego automotywacji i osobowości. Dobry szef potrafi jednak tak dopasować styl komunikacji i kierowania do indywidualnych potrzeb, aby osiągnąć zamierzoną wydajność.

Wyobraźmy sobie dwie osoby w wirtualnym zespole o skrajnie różnych typach osobowości:

Ewa jest osobą bardzo towarzyską i ruchliwą. Częste i spontaniczne kontakty z innymi ludźmi są dla niej źródłem motywacji i innowacyjnych pomysłów. Jeżeli pracuje na co dzień z klientami (zespół sprzedażowy lub serwisowy), to czuje się w swoim żywiole i jest bardzo kreatywna. Jednak praca w zespole wytwórczym lub problemowym może rodzić poczucie izolacji i braku kontroli. W takim przypadku dobry lider wirtualnego zespołu powinien zapewnić częstą interakcję z innymi członkami zespołu.

 ilustracja: Insights Discovery™

Karol jest osobą, która szczególnie dba o jakość pracy. Jest analityczny i dociekliwy, a decyzje podejmuje po dokładnym rozpoznaniu wszystkich faktów i opcji. Jeśli ma jasno sprecyzowane cele i zadania, to świetnie radzi sobie z pracą w izolacji. W tym przypadku interakcja z  zespołem może być rzadsza, jednakże szef powinien wykazywać zainteresowanie metodami pracy Karola, gdyż będzie to źródłem motywacji oraz innowacyjnych pomysłów.

 ilustracja: Insights Discovery™

To tylko wybrane przykłady. Na początku pracy rozproszonego zespołu warto zidentyfikować indywidualne temperamenty jego członków, na przykład poprzez przeprowadzenie badań psychometrycznych. Ich wyniki oczywiście nie determinują przydatności pracowników do zespołu, ale bardzo pomagają w jego integracji i w wyborze metod komunikacji.

Najważniejszą jednak kwestią w budowaniu sprawnych zespołów są kompetencje. O nich napiszę następnym razem.

Kreatywna wartość Zespołu

W ostatnich miesiącach kierowałem projektem Ośrodka Oceny i Rozwoju (AC/DC) dla dużego przedsiębiorstwa. Badaliśmy kluczowe kompetencje kilkudziesięciu menedżerów średniego szczebla, przeprowadziliśmy zatem wiele warsztatów według jednolitego scenariusza. Jednym z ćwiczeń była dyskusja grupowa, której celem były decyzje budżetowe. Ocenialiśmy kompetencje biznesowe (takie jak ogólna świadomość biznesowa i rozumienie mikroekonomii przedsiębiorstwa) oraz dotyczące jakości współpracy w zespole kierowniczym. Kiedy tworzyłem scenariusz ćwiczenia, wydawało mi się, że istnieje tylko kilka "poprawnych" rozwiązań opisanego problemu. Tymczasem rezultaty mnie zaskoczyły. Za każdym razem grupy wypracowywały inne jakościowo rozwiązania. Wśród nich było wiele rozwiązań bardzo skutecznych a jednocześnie kreatywnych i innowacyjnych, których się nie spodziewałem. Wyciągnąłem z tego dwa pouczające wnioski:

1. Dla menedżerów: Istnieje ogromny potencjał w pracy grupowej; gdy masz do rozwiązania niestandardowy problem, zwołaj spotkanie współpracowników, zdefiniuj problem i przeprowadź kilkunastominutową burzę mózgów, a uzyskasz wartościowe pomysły na rozwiązanie; lub co najmniej spojrzysz na sprawę z innej, inspirującej perspektywy.
2. Dla asesorów AC/DC: Uważnie słuchaj uczestników warsztatu i nie ograniczaj się do porównania wyników ćwiczenia z przyjętym wzorcem; miej przed oczami opis ocenianych kompetencji i tylko w tym kontekście zapisuj obserwacje i oceniaj uczestników.

Wolontariat pracowniczy

3 grudnia miałem przyjemność uczestniczyć w II Konferencji, organizowanej przez Stowarzyszenie "Prezesi Wolontariusze 2011". W ubiegłorocznej Konferencji występowałem jako panelista oraz prowadzący warsztaty, tym razem w roli uczestnika. Jak można było się przekonać z prezentacji tzw. "Kalejdoskopu Wolontariatu" coraz więcej firm podejmuje akcje społeczne z udziałem własnych pracowników. 
Podczas warsztatu prowadzonego przez Marka Jurkiewicza (Infopraca) i Krzysztofa Kaczmara (Fundacja Kronenberga) zastanawialiśmy się nad sposobami motywowania pracowników do działań wolontariackich. Jest to ważny temat, ponieważ liderom powinno zależeć na tym, aby ewentualne pozyskiwanie ochotników nie było wymuszone i odbierane przez nich jako przejaw "poprawności politycznej". Liderzy chcą przecież, aby udział pracowników w inicjatywach społecznych wynikał z ich autentycznego przekonania.
Wynik dyskusji ugruntował mój pogląd dotyczący tego wyzwania. Byliśmy zgodni co do tego, że najważniejsze jest sprawdzenie możliwości realizacji inicjatyw oddolnych pracowników. W pierwszej kolejności zatem warto sprawdzić, czy i w jaki sposób nasi pracownicy już angażują się w lokalne przedsięwzięcia. Jeżeli takie inicjatywy istnieją, to być może firma mogłaby je wesprzeć organizacyjnie lub wizerunkowo. Drugą ważną przesłanką jest osobisty przykład lidera. Prezes-wolontariusz jest bardziej wiarygodny dla potencjalnych nowych ochotników niż najlepiej zarządzana fundacja utworzona przy firmie.
Im bardziej naturalne będą zachowania liderów -  bez patosu, z poszanowaniem odmienności zainteresowań i potrzeb pracowników - tym bardziej prawdopodobne będzie, że podejmowane działania wolontariackie przez pracowników będą trwałe i motywujące.
Tego wszystkim wspaniałym wolontariuszom życzę!

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...

Przywództwo błękitnego oceanu

W 2005 roku ukazał się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard Business Review (wersja oryginalna).

W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb, które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę).  Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi, czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.

W dotychczasowych modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera. Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.

Model budowania przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:

1. Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
2. Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
3. Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
4. Wdrożenie

Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w "Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).

W trzecim etapie tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:

• Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
• Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
• Aktywności, które należy kontynuować
• Aktywności, nowe które należy podjąć

Oczywiście, powyższe kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)

Ciekawe, praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!

Podróż w nieznane

Charakterystyczną cechą coachingu jest to, że osoba korzystająca ze wsparcia coacha silnie odczuwa potrzebę zmian, ale nie jest pewna w jakim kierunku powinna zmierzać i w jaki sposób. Sesje coachingowe doprowadzają nieraz do zaskakujących rezultatów. Oto przykład sprzed kilku lat:

Wybitny specjalista zyskał uznanie w korporacji, czego potwierdzeniem były kolejne awanse, najpierw na pozycję szefa ważnego projektu, następnie na dość wysokie kierownicze stanowisko. Zdawał sobie sprawę, że kierowanie dużym zespołem wymaga nowych kompetencji i uzyskał potrzebne wsparcie ze strony działu HR: najpierw zaawansowane szkolenia menedżerskie,  a następnie cykl sesji coachingowych, które miały pomóc wykształcić własny styl przywództwa. Zaproponowano mi przeprowadzenie cyklu sesji coachingowych a zainteresowany zaakceptował moją osobę. Przywództwo musi opierać się na mocnych podstawach - być emanacją osobowości, wartości i mocnych stron lidera. Spotkania coachingowe pozwoliły zbudować wyższą samoświadomość oraz zweryfikować wyobrażenia o własnym rozwoju zawodowym i osobistym. Doszedł do wniosku, że nie czuje się komfortowo w dotychczasowej kulturze organizacyjnej.  Osiągnął sukces, ale to nie jest to... Na tej podstawie zbudował  indywidualny plan rozwoju oraz zdecydował się ... odejść z firmy i zainicjować własną działalność biznesową.  Dzięki temu może, we własnym odczuciu, w pełni realizować swoje pasje zawodowe i jest gotowy wziąć odpowiedzialność za rezultaty.

Miałem obawy, jak zareaguje na te decyzje sponsor projektu. Wprawdzie coach pozostaje zawsze w ukryciu a zainteresowany sam podejmuje i komunikuje decyzje, ale jednak... 

Dyrektor HR doszedł do wniosku, że być może została przyspieszona decyzja, która i tak była nieuchronna.

Coaching bywa ryzykowny dla niektórych interesariuszy.  Trzeba pamiętać, że głównym beneficjentem i decydentem jest sam coachowany i nikt inny. Coach musi działać w jego interesie. 

A jednak warto być sponsorem coachingu dla kluczowych pracowników. Stwarza on wielką szansę, że będą oni wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie i z większą motywacją.

W opisanej sytuacji był "happy end": korporacja współpracuje z byłym dyrektorem, zlecając jego firmie specjalistyczne projekty.

Ważne książki

Jest oczywiste, że współczesny lider powinien ustawicznie pogłębiać swoją wiedzę. (Tym bardziej odnosi się to do mnie, jako coacha i doradcy dla liderów). Dzisiaj dostęp do wiedzy dotyczącej zarządzania i przywództwa jest względnie łatwy: specjalistyczne serwisy internetowe, fora dyskusyjne, ebooki (dostępne w ciągu kilku minut po zakupie); nie wspominając już o tradycyjnych źródłach informacji. Podczas korzystania z zasobów internetu grozi nam jednak powierzchowność: kilka sloganów w postach i tweetach, krótkie definicje wiki oraz atrakcyjna prezentacja youtube - na pewno nie wystarczą.
Wiele osób, co mnie bardzo cieszy, pyta mnie o wartościowe książki. Postanowiłem więc w tym miejscu zarekomendować 10 pozycji, które najczęściej polecałem w ostatnich kilkunastu miesiącach liderom poszukującym własnego stylu przywództwa. Ktoś może pomyśleć, że w ten sposób ja - jako trener i coach - oddaję "za darmo" swoje atrybuty. Otóż absolutnie NIE! Wolę rozmawiać o tym, jak zastosować w praktyce biznesowej tą wiedzę, zamiast ją przekazywać. To dwie różne rzeczy! Ktoś powiedział, że w dzisiejszych czasach liderzy oczekują od doradców nie wiedzy, ale mądrości i doświadczenia. Tak też widzę moją rolę.
A oto moja lista:
1. Harvard Business Review - w wersji oryginalnej, wybrane artykuły
2. Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others - Andrew Sobel and Jerold Panas
3. Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie - Sławomir Lachowski
4. Ekonomia dobra i zła - Tomas Sedlacek
5. Winning znaczy zwyciężać - Suzy Welch and Jack Welch
6. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space - W. Chan Kim and Renee Mauborgne
7. Leadership Gold - John C. Maxwell
8. The Five Dysfunction of a Team - Patrick Lencioni 
9. The 8th. Habit - Stephen R. Covey
10. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels - Michael Watkins
                                                                                                         

Istota przywództwa

Przeczytałem w Gazecie Wyborczej wywiad Vadima Makarenki z Brianem Baconem, założycielem Oxford Leadership Academy http://wyborcza.biz/biznes/1,101716,7672519,Zacznij_zmiane_od_czlowieka_w_lustrze.html?as=1&startsz=x) . Zrobił na mnie ogromne wrażenie, ponieważ Bacon zdefiniował przywództwo w biznesie w sposób, który jest bardzo bliski mojemu rozumieniu tego pojęcia. Nie chciałbym tutaj streszczać artykułu, który jest dostępny pod powyższym linkiem; chciałbym tylko krótko skomentować te elementy, które uważam za najcenniejsze. Bacon podkreśla, że przywództwo "polega na na budowaniu więzi międzyludzkich -z załogą, z klientami, z całym środowiskiem. Więzi buduje się przede wszystkim przez rozmowę". Takie więzi można budować, jeżeli traktuje się współpracowników podmiotowo, jako partnerów w realizacji wspólnych celów. Wyrażanie zainteresowania lidera potrzebami, oczekiwaniami i ambicjami pracowników nie może być tylko kolejną techniką motywacyjną, na granicy manipulacji. Musi być autentyczne - prawdziwy przywódca szanuje i lubi ludzi! Oczywiście, nie zawsze można spełnić wszystkich ich oczekiwań, ale kompromisy poprzedzone rzeczywistą empatią spotkają się zawsze ze zrozumieniem i zaufaniem.

Pamiętam, jak kilka lat temu z zapartym tchem czytałem książkę Stephena Coveya "The 8th. Habit". Poznałem wtedy po raz pierwszy zasadę 4 inteligencji, które każdy z nas musi budować, aby osiągnąć pełnię człowieczeństwa. Są to inteligencje: mentalna (IQ), emocjonalna (EQ), fizyczna (PQ) i duchowa SQ). Po ogromnym zainteresowaniu szkoleniami i literaturą poświęconą pierwszym 3 rodzajom inteligencji, coraz więcej liderów poszukuje sposobów rozwijania inteligencji duchowej. Nie musi ona być skojarzona z religijnością. "Duchowość oznacza wzrost, osobiste spełnienie i stawanie się osobą w prawdziwym znaczeniu tego słowa" (Dermot Tradget). SQ wzrasta i rozkwita w kontekście wspólnotowym i społecznym. Dlaczego o tym piszę w kontekście przywództwa? Bo lider powinien sam rozwijać wszystkie inteligencje oraz ułatwiać i wykazywać zrozumienie dla takich dążeń swoich pracowników.

Jak wyrazić zainteresowanie tą sferą, nie przekraczając w sposób nieuprawniony granicy prywatności pracowników? Zacznij od prostych pytań podczas nieformalnych spotkań z pracownikiem: "Jak minął weekend? Co będziesz robić podczas wakacji? W jakim wieku masz dzieci? Do jakiej szkoły chodzą? Jakie są Twoje zainteresowania pozazawodowe? Co jest dla Ciebie ważne poza pracą?" I pamiętaj odpowiedzi. Te pozornie proste pytania pozwalają odkryć "inną twarz" współpracownika. Opowiedz o sobie. Znajdź wspólne wartości. Zobaczysz jak niektórzy z zaufaniem się otworzą. Bądź dyskretny. Ale, równie dobrze możesz tego nie robić, aby być przywódcą. Na pewno jeszcze wrócę do tego tematu.