Wolontariat pracowniczy

3 grudnia miałem przyjemność uczestniczyć w II Konferencji, organizowanej przez Stowarzyszenie "Prezesi Wolontariusze 2011". W ubiegłorocznej Konferencji występowałem jako panelista oraz prowadzący warsztaty, tym razem w roli uczestnika. Jak można było się przekonać z prezentacji tzw. "Kalejdoskopu Wolontariatu" coraz więcej firm podejmuje akcje społeczne z udziałem własnych pracowników. 
Podczas warsztatu prowadzonego przez Marka Jurkiewicza (Infopraca) i Krzysztofa Kaczmara (Fundacja Kronenberga) zastanawialiśmy się nad sposobami motywowania pracowników do działań wolontariackich. Jest to ważny temat, ponieważ liderom powinno zależeć na tym, aby ewentualne pozyskiwanie ochotników nie było wymuszone i odbierane przez nich jako przejaw "poprawności politycznej". Liderzy chcą przecież, aby udział pracowników w inicjatywach społecznych wynikał z ich autentycznego przekonania.
Wynik dyskusji ugruntował mój pogląd dotyczący tego wyzwania. Byliśmy zgodni co do tego, że najważniejsze jest sprawdzenie możliwości realizacji inicjatyw oddolnych pracowników. W pierwszej kolejności zatem warto sprawdzić, czy i w jaki sposób nasi pracownicy już angażują się w lokalne przedsięwzięcia. Jeżeli takie inicjatywy istnieją, to być może firma mogłaby je wesprzeć organizacyjnie lub wizerunkowo. Drugą ważną przesłanką jest osobisty przykład lidera. Prezes-wolontariusz jest bardziej wiarygodny dla potencjalnych nowych ochotników niż najlepiej zarządzana fundacja utworzona przy firmie.
Im bardziej naturalne będą zachowania liderów -  bez patosu, z poszanowaniem odmienności zainteresowań i potrzeb pracowników - tym bardziej prawdopodobne będzie, że podejmowane działania wolontariackie przez pracowników będą trwałe i motywujące.
Tego wszystkim wspaniałym wolontariuszom życzę!

Porozmawiajmy o Tobie...

Udzielanie informacji zwrotnej współpracownikom jest jednym z najlepszych narzędzi motywacyjnych, a niestety menedżerowie często o tym zapominają. Szczególnie pochwały są zdecydowanie za rzadko stosowane. A przecież każdy lubi być doceniany! - nie warto więc tracić okazji do skutecznego motywowania.  Generalnie, zarówno wtedy, gdy chwalimy jak i wtedy, gdy krytykujemy, powinniśmy zachować poniższe najważniejsze zasady: 

• Niezwłoczne omówienie sytuacji
• Ustalenie faktów
• Podkreślenie znaczenia tego, co się zdarzyło
• Wysłuchanie pracownika
• Opracowanie planu działania

W przypadku krytyki lub dyscyplinowania należy dodatkowo pamiętać, aby odbyć rozmowę na osobności.Powyższe zasady są zwykle znane liderom i nie ma tutaj potrzeby ich uzasadniania. 
Ale jest coś jeszcze ponadto, co jest bardzo istotne: regularne spotkania indywidualnie z każdym pracownikiem, poświęcone analizie efektywności i jakości pracy oraz planowaniu rozwoju osobistego. W firmach stosujących formalną ocenę pracowniczą jest to rzecz rutynowa (ze wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi cechami rutyny). 
Gorąco rekomenduję menedżerom, aby odbywali takie rozmowy nawet wówczas, gdy nie ma wdrożonego systemu ocen. Najlepiej raz na kwartał, w najgorszym wypadku dwa razy w roku. Jest to rozmowa służąca podsumowaniu wszystkich mocnych i słabych stron, które wcześniej podlegały bieżącej menedżerskiej informacji zwrotnej. Nazwijmy ją umownie "złotą godziną". Dzięki niej pracownik upewnia się co do oczekiwań pracodawcy i kierunków rozwoju osobistego. W przeciwieństwie do codziennych kontaktów przełożonego z pracownikiem, które mają charakter operacyjny, podczas "złotej godziny" to pracownik, a nie klient lub projekt, jest najważniejszy.  Ma to ogromne znaczenie motywacyjne - potwierdza jak istotny jest sam pracownik dla realizacji celów i misji firmy.

Wakacje mniej stresujące

Ostatnio przeczytałem ciekawe wyniki badań przeprowadzonych na amerykańskim rynku pracy przez U.S. Travel Association and GfK, które dotyczyły przyczyn, dlaczego aż 40% pracowników i menedżerów nie wykorzystuje przysługującego im płatnego urlopu. Wśród dominujących powodów jest obawa przed skumulowaniem się spraw, którymi nikt inny nie może się zająć i trzeba będzie z dużym stresem pracować po powrocie. Zainteresowanych szczegółami tej analizy odsyłam do oryginalnego artykułu w Huffington Post.

Nie wiem jak wygląda podobna statystyka w Polsce. Osobiście nie spotykam się zbyt często u moich Klientów, Partnerów i znajomych z problemem rezygnacji z wypoczynku. Wielu z nich przyznaje jednak, że po powrocie do pracy potrzebują kilku dni, aby uporządkować zaległą korespondencję i listę zadań oraz "nadgonić utracony czas".

Pomyślałem więc o prowokacyjnym pytaniu: "Jak wykorzystać urlop do rozwoju biznesu, w którym pracujesz, a jednocześnie wypocząć z rodziną?".  Są sposoby mniej lub bardziej oczywiste:

1. Spojrzenie z dystansu. Im bardziej egzotyczne wakacje i dłuższy czas pobytu poza miejscem zamieszkania, tym lepiej. Oddalenie od bieżących, operacyjnych spraw pozwala spojrzeć szerzej na aspekty strategiczne, związane z celami długoterminowymi. Po powrocie łatwiej uchwycić rzeczywiste priorytety, podejmować decyzje dotyczące wdrożenia zmian w organizacji.
2. Obserwacje. Korzystając z różnego rodzaju usług (turystycznych, przewozowych, żywieniowych, sportowych, itd.) można dostrzec przykłady zarówno doskonałe (innowacyjne, skuteczne, komfortowe dla Klienta) jak i bardzo złe, których nikomu nie polecalibyśmy. Kiedyś byłem zachwycony obsługą klienta w jednym z hoteli - wszyscy pracownicy, niezależnie od pełnionej roli, byli gotowi z uśmiechem w każdej chwili służyć gościowi pomocą w każdej sprawie. Zapytałem menedżera hotelu, jak to osiągnął? Dowiedziałem się o wielu ciekawych metodach motywacji i organizacji pracy, które byłyby bardzo inspirujące i uniwersalne dla firm usługowych w wielu branżach. Menedżer chętnie dzielił się swoimi doświadczeniami.
3. Lektura. Zwykle zabiera się ze sobą coś do czytania - na plaży, wieczorami. Cóż stoi na przeszkodzie, aby zabrać (lub wgrać do e-czytnika) również ważny podręcznik z zarządzania lub rozwoju osobistego, na który do tej pory ciągle nie było czasu? (Zobacz przy okazji moje lektury).
4. Internet? Tak, ale nie po to, aby na bieżąco śledzić emaile! Popatrz na stronę www Twojej firmy i jej konkurentów. Co wynika z takiego porównania? Czy informacje są aktualne?

Do zobaczenia po wakacjach.

Osobista Wizja Lidera

Ciąg dalszy rozmowy "Skąd się biorą liderzy?", opublikowanej w dniu 13 maja 2014

K: Wróćmy do rozmowy o przywództwie...

C: Powiedziałeś, że lider powinien mieć Wizję. Jaka jest lub powinna być Twoja?

K: Poczekaj, muszę najpierw coś wyjaśnić. Czy chodzi o Wizję dla mojego Przedsiębiorstwa?

C: Misja i Wizja firmy są dla Ciebie podstawowym punktem odniesienia. Jeżeli jesteś właścicielem lub członkiem Zarządu, to powinieneś je współtworzyć i rozwijać. Ja myślę jednak, że warto mieć, oprócz tego, własną Wizję Twojego stylu przywództwa, która będzie drogowskazem nawet wtedy, gdy zmienisz pracę.

K: Podoba mi się takie podejście. Mógłbym zbudować własny wizerunek lidera. Coś w rodzaju osobistej marki.

C: Tak. A co zrobisz, jeśli w przyszłości wystąpi istotna kolizja pomiędzy Twoimi wartościami a oczekiwaniami pracodawcy?

K: Są tylko 2 możliwości: albo przekonam firmę do zmiany tych oczekiwań, albo odejdę. Nie mogę narażać przecież na uszczerbek własnego wizerunku. Z drugiej strony, jeżeli takiej sprzeczności nie ma, to elementarna lojalność wymaga, abym swoją marką wzmacniał pracodawcę, a nie tylko dbał o własny wizerunek i karierę.

C: No to zdefiniowaliśmy relacje pomiędzy Wizją lidera a Wizją i praktyką biznesową przedsiębiorstwa. Możemy wrócić do określenia Twojej Wizji. Co powinna zawierać?

K: Na podstawie dotychczasowej dyskusji, rozumiem Wizję jako pewien idealny wzorzec przywódcy i jego zespołu, do którego ustawicznie dążymy. Nie da się tego osiągnąć w 100%, bo popełniamy jednak błędy, zmienia się otoczenie biznesowe i skład zespołu. Już chociażby z tego ostatniego powodu muszę nieustannie integrować zespół i budować jego synergię, aby wspólnie osiągać sukcesy. Chciałbym jednak najpierw poznać co na ten temat mówią guru przywództwa, aby wybrać właściwy model dla siebie.

C: Czytanie biografii lub rekomendacji autentycznych liderów (lub badaczy tematu) na pewno się przyda i chętnie zaproponuję odpowiednie lektury. Pracujesz jednak wiele lat i zebrałeś doświadczenia, które pozwolą wstępnie zdefiniować własną unikalną koncepcję. Oczywiście możemy ją później zweryfikować posługując się mądrością autorytetów. Tym bardziej, że przywództwo powinno być w dużej mierze emanacją własnej osobowości i doświadczeń. Mam propozycję: przygotuj odpowiedzi na 5 pytań:

1.    Czym się zajmujesz, w jakim obszarze działasz? Dlaczego?

2.    Jaki jest pozaekonomiczny sens Twojej pracy?

3.     Jakie zasady stosujesz w relacjach biznesowych z zewnętrznymi interesariuszami?

4.     W jaki sposób kształtujesz relacje służbowe i osobiste pomiędzy liderem a członkami zespołu oraz wewnątrz zespołu?

5.     W jaki sposób dbasz o rozwój zawodowy i osobisty członków Twojego zespołu?

K: To są bardzo obszerne zagadnienia. Wizja chyba powinna być bardziej poręczna.

C: To prawda, ale na podstawie odpowiedzi będziemy mogli zbudować krótki, 2-3-zdaniowy abstrakt, odzwierciedlający Twoją ideę przywództwa. A w razie potrzeby uzasadniać jej sens w szerszym komentarzu.

Czego się nauczyłem...

Tadeusz Golonka wniósł cenny wkład w moje rozumienie roli doradcy biznesowego. Chciałbym zwrócić uwagę na 4 kluczowe elementy:
Wartość dodana dla Klienta
Tadek dbał o to, aby nasze usługi wnosiły konkretne korzyści dla Klienta. Podczas dyskusji o potencjalnych projektach, zawsze starał się odnieść do rzeczywistych celów biznesowych i odpowiedzialności Klienta.  Jeżeli nie dostrzegał wartości dodanej, zdecydowanie optował za zmianą oferty dla Klienta lub nawet odstąpienie od jej formułowania. Ta postawa sprzyjała budowaniu długoterminowych relacji z Klientami, opartymi na zaufaniu.
Agile w projektach doradczych
Był zwolennikiem "małych kroków". Nie próbował przekonać Klienta do dużych projektów szkoleniowych, doradczych czy coachingowych bez wcześniejszego upewnienia się, że potrafimy dostarczyć wartość dodaną i nawiązać skuteczną komunikacją z Klientem. Był pomysłodawcą takich koncepcji BPD jak: "sesja zerowa", "miniprojekt pilotażowy", "whiteboard session".
Aktywne słuchanie
W wielu sprawach miał własną opinię, często odbiegającą od stereotypów. Jednak nie narzucał jej, zanim nie wysłuchał uważnie pomysłów i argumentów współpracowników. Zadawał oryginalne i prowokujące pytania, sporządzał notatki i parafrazował wypowiedzi.
Inicjatywa i zaangażowanie
Gdy pojawiał się impas, potrafił wziąć odpowiedzialność za efekty konkretnego spotkania biznesowego. Byłem świadkiem sytuacji, gdy wkraczał na "terytorium" Klienta i jako nieformalny interim manager formułował listę zadań i delegował je uczestnikom. Miał genialne wyczucie, kiedy odpowiedzialny doradca powinien przejść od fazy coachingu do aktywnego działania dla dobra Klienta.

Jutro minie 7 tygodni od tragicznej śmierci Tadeusza Golonki. Współpracowałem z Tadkiem bardzo intensywnie przez ostatnich 10 lat. Wspólnie z Jurkiem Kołodziejem stworzyliśmy BPD sp. z o. o. (Business Potential Discovery). Zobacz też pożegnanie wygłoszone przez Jurka.

Z kim uzgadniać cele coachingu?

Odpowiedź wydaje się oczywista, ale zdarzają się różne sytuacje.

Rozpoczęcie cyklu sesji executive coaching powinno być poprzedzone uzgodnieniem celu całego procesu. Nie są to raczej cele w kategoriach biznesowych (SMART). Definiujemy pewien pożądany stan, do którego dążymy lub listę problemów, dla których będziemy szukać rozwiązań.

W dużych przedsiębiorstwach spotykam się czasem z oczekiwaniem, aby zainicjować proces coachingowy spotkaniem w "3": coach, coachowany oraz jego przełożony (niekiedy również partner HR). Celem takiego spotkania ma być właśnie wspólne uzgodnienie celów.

Moim zdaniem, takie postępowanie jest niewłaściwe. Coaching jest narzędziem wspomagającym rozwój dojrzałych i odpowiedzialnych managerów. Sponsor coachingu powinien mieć zaufanie do coachowanego, że właściwie (i z korzyścią dla Firmy) zdefiniuje cele i zakres współpracy z coachem.

Niewątpliwie sesje coachingowe powinny być poprzedzone wspólną analizą potrzeb przez szefa, korzystającego managera czy dział HR. Jedynym jednak wyrazicielem tych potrzeb i oczekiwań wobec coacha powinien być sam coachowany. Dodatkowo, konieczną (i stosowaną przeze mnie praktyką) jest odbycie pierwszej sesji coachingowej 1x1 jako niezobowiązującej próby.

Odradzam umawianie takich spotkań w "3", paradoksalnie mogą negatywnie wpłynąć na efektywność coachingu, poprzez ryzyko niepełnego "otwarcia się" coachowanego. Jak w życiu, mogą być wyjątki, gdy np. coachowany sam występuje z taką inicjatywą.

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...

wyniki vs kompetencje

Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje profesjonalne metody oceny kompetencji pracowników: wewnętrzny system ocen, ośrodki oceny i rozwoju (AC/DC), metoda 360 st. i inne. Ostatnio w rozmowie podsumowującej projekt oceny grupy pracowników (Development Center) ich manager zapytał: "Co zrobić, gdy ocena kompetencji pracownika jest relatywnie bardzo niska, ale osiągane wyniki są więcej niż zadowalające? Jaką informację zwrotną przekazać pracownikowi?".

Przeprowadziliśmy długą dyskusję (w kontekście konkretnej sytuacji w zespole), a konkluzję można zamknąć w kilku punktach:

1. Wyniki są najważniejsze, to one decydują o ostatecznej ocenie wartości pracownika dla naszego biznesu
2. Musimy mieć jednak pewność, że cele biznesowe są  właściwie zdefiniowane (są rentowne w relacji do kosztów stanowiska pracy i skorelowane z celami współpracowników)
3. Dzięki rozwojowi kompetencji pracownik może osiągać jeszcze lepsze wyniki od dotychczasowych (uwalniamy potencjał)
4. Brak kompetencji może skutkować tymczasowością i wyników (nie będą powtarzalne)  
5. Informacja zwrotna po obiektywnej ocenie kompetencji powinna być wypracowana wspólnie - poprzez dialog przełożonego z podwładnym. Mam tu na myśli podejście coachingowe, w którym manager motywuje pracownika do refleksji nad sytuacją oraz deklaruje pomoc w rozwoju umiejętności, które wspólnie uznają za kluczowe.  

Przywództwo błękitnego oceanu

W 2005 roku ukazał się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard Business Review (wersja oryginalna).

W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb, które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę).  Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi, czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.

W dotychczasowych modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera. Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.

Model budowania przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:

1. Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
2. Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
3. Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
4. Wdrożenie

Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w "Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).

W trzecim etapie tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:

• Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
• Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
• Aktywności, które należy kontynuować
• Aktywności, nowe które należy podjąć

Oczywiście, powyższe kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)

Ciekawe, praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!

Jak zacząć coaching pracowników?

Mój Klient (coachee)  powiedział, że chciałby prowadzić sesje coachingowe swoich kierowników. Uważa coaching za bardzo skuteczne narzędzie zarówno motywacyjne jak i rozwijające unikalne umiejętności. Obawiał się jednak, że nie będzie wiarygodnym coachem dla nich. Przecież, oprócz naszych spotkań, nie odbył żadnych szkoleń w tym zakresie. Wbrew pozorom, początki są bardzo proste. Wystarczy od jutra stosować 3 poniższe zasady.

1.    Bądź sobą! Bycie coachem dla podwładnych nie jest kolejną rolą do odegrania, lecz trwałym stylem działania, który jest widoczny podczas każdej okazji: delegowania celów i zadań, szkolenia, egzekwowania wykonania, udzielania informacji zwrotnej.

2.    Nie spiesz się! Podczas indywidualnej rozmowy z pracownikiem, zanim podejmiesz decyzję lub wyrazisz opinię, zadaj kilka pytań i uważnie wysłuchaj odpowiedzi. Pozwolą Ci się zorientować, jaki jest poziom motywacji i umiejętności pracownika w kontekście tematu rozmowy. Jeżeli sprawa jest prosta (np. delegowanie rutynowego zadania), to zajmie to tylko kilka minut; jeżeli poważniejsza (rozwiązanie istotnego problemu lub delegowanie projektu), to tym bardziej warto - dzięki temu zmniejszamy ryzyko decyzji.

3.    Bądź dostępny! Pracownicy powinni mieć możliwość konsultowania z Tobą sposobów pracy. Ale, uwaga! Nie udzielaj rad przedwcześnie, tylko pamiętaj o p. 2. 

To są podstawy tzw. coachingu sytuacyjnego, odkrywającego potencjał ludzi w codziennych sytuacjach. Od tego rozpoczyna się budowanie własnego stylu przywództwa. Jakie pytania zadawać w ramach zasady nr 2? Jeżeli ktoś z czytelników jest zainteresowany, chętnie podzielę się swoim doświadczeniem w kolejnych postach. Proszę o ewentualne komentarze. Zachęcam także do indywidualnego kontaktu.

Oczywiście, istnieją bardzo zaawansowane narzędzia stosowane przez profesjonalnych coachów, zorientowane na systematyczny rozwój osobisty. Ale zacznij od 3 zasad.

Podróż w nieznane

Charakterystyczną cechą coachingu jest to, że osoba korzystająca ze wsparcia coacha silnie odczuwa potrzebę zmian, ale nie jest pewna w jakim kierunku powinna zmierzać i w jaki sposób. Sesje coachingowe doprowadzają nieraz do zaskakujących rezultatów. Oto przykład sprzed kilku lat:

Wybitny specjalista zyskał uznanie w korporacji, czego potwierdzeniem były kolejne awanse, najpierw na pozycję szefa ważnego projektu, następnie na dość wysokie kierownicze stanowisko. Zdawał sobie sprawę, że kierowanie dużym zespołem wymaga nowych kompetencji i uzyskał potrzebne wsparcie ze strony działu HR: najpierw zaawansowane szkolenia menedżerskie,  a następnie cykl sesji coachingowych, które miały pomóc wykształcić własny styl przywództwa. Zaproponowano mi przeprowadzenie cyklu sesji coachingowych a zainteresowany zaakceptował moją osobę. Przywództwo musi opierać się na mocnych podstawach - być emanacją osobowości, wartości i mocnych stron lidera. Spotkania coachingowe pozwoliły zbudować wyższą samoświadomość oraz zweryfikować wyobrażenia o własnym rozwoju zawodowym i osobistym. Doszedł do wniosku, że nie czuje się komfortowo w dotychczasowej kulturze organizacyjnej.  Osiągnął sukces, ale to nie jest to... Na tej podstawie zbudował  indywidualny plan rozwoju oraz zdecydował się ... odejść z firmy i zainicjować własną działalność biznesową.  Dzięki temu może, we własnym odczuciu, w pełni realizować swoje pasje zawodowe i jest gotowy wziąć odpowiedzialność za rezultaty.

Miałem obawy, jak zareaguje na te decyzje sponsor projektu. Wprawdzie coach pozostaje zawsze w ukryciu a zainteresowany sam podejmuje i komunikuje decyzje, ale jednak... 

Dyrektor HR doszedł do wniosku, że być może została przyspieszona decyzja, która i tak była nieuchronna.

Coaching bywa ryzykowny dla niektórych interesariuszy.  Trzeba pamiętać, że głównym beneficjentem i decydentem jest sam coachowany i nikt inny. Coach musi działać w jego interesie. 

A jednak warto być sponsorem coachingu dla kluczowych pracowników. Stwarza on wielką szansę, że będą oni wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie i z większą motywacją.

W opisanej sytuacji był "happy end": korporacja współpracuje z byłym dyrektorem, zlecając jego firmie specjalistyczne projekty.

Ewolucja coachingu

Zaczynałem moją praktykę coacha ponad 10 lat temu. Wówczas w Polsce była to metoda raczej nieznana i kojarząca się z indywidualnym szkoleniem dla menedżerów. Co więcej, wielu decydentów traktowało coaching jako "koło ratunkowe" dla tych, którzy sobie nie radzą. Nie muszę wyjaśniać, jak bardzo nietrafne i szkodliwe były te stereotypy.

Na szczęście, to się zmieniło dzięki dobrym praktykom i stowarzyszeniom zawodowym coachów. Dzisiaj, w wielu środowiskach biznesowych i na najwyższych szczeblach hierarchii przedsiębiorstw, korzystanie z indywidualnych sesji coachingowych jest naturalne i wręcz dobrze postrzegane.

W "czystej postaci" coaching jest metodą pracy, w której coach nie rekomenduje nowych rozwiązań i zachowań, lecz stara się doprowadzić coachowanego do podjęcia własnych decyzji - poprzez zadawanie pytań i prowokowanie do zakwestionowania status quo. Coachowany upewnia się co do wybranych kierunków działania i z większą odwagą podejmuje nowe wyzwania.

Z mojego doświadczenia wynika, że dotychczasowa formuła coachingu nie zawsze jest wystarczająca. W pewnych sytuacjach coach powinien wyjść poza dotychczasową rolę i służyć informacją zwrotną lub nawet poradą. W długoterminowych relacjach, opartych na zaufaniu i pełnym rozumieniu sytuacji Klienta, coach powinien nieraz interweniować, w dobrze pojętym interesie Klienta. Oczywiście, zajęcie wyraźnego stanowiska przez coacha może nastąpić po wyczerpaniu możliwości jakie daje klasyczna metoda coachingu.

Czy to ciągle coaching, a może mieszanka coachingu, mentoringu, treningu i czegoś tam jeszcze? Mniejsza o terminologię, ważna jest identyfikacja coacha z celami rozwojowymi coachowanego.

Tak przynajmniej widzę moją rolę.

Polityka

...brrrr to słowo niestety źle się kojarzy. Wielu polityków zrobiło wiele, aby zdeprecjonować politykę. A przecież wg Arystotelesa polityka to rodzaj sztuki rządzenia, którego celem jest dobro wspólne. We współczesnych naukach społecznych przez politykę rozumie się dążenie do udziału we władzy, aby lepiej godzić ze sobą sprzeczne interesy różnych grup społecznych.

Czy można mówić o polityce w firmie? Oczywiście, przecież rozwój kariery wiąże się najczęściej z awansem (pionowym lub poziomym), czyli uzyskaniem większego wpływu na podział zasobów w organizacji.

Miałem przyjemność poznać wielu wybitnych specjalistów, inżynierów i finansistów, którzy na moje pytania dotyczące sposobów promowania swoich osiągnięć i wywierania wpływu na innych, reagowali nerwowo "Polityka? Nie, to nie dla mnie; ja mam swoje zasady i wartości". A więc awersja zarówno do wielkiej jak i małej polityki. Być może obserwowali różne nieciekawe gierki swoich kolegów w korporacji; a może brakowało im wiary we własne możliwości.

Otóż, wysokie kwalifikacje i dobre wykonywanie zadań niestety nie wystarczą. To tak, jakby firma posiadająca doskonały produkt zrezygnowała z działań handlowych i marketingowych. Musisz zadbać o budowanie własnej pozycji w organizacji. Parafrazując definicję "dużej" polityki na użytek przedsiębiorstwa powiedzielibyśmy, że jest to działanie na rzecz wspólnego celu. A więc tak długo, jak Twoje działania polityczne będą zgodne z celami i strategią firmy oraz z poszanowaniem Twoich wartości, jest wszystko w porządku.

Jak to robić? Przede wszystkim zrób analizę Twoich interesariuszy, czyli wszystkich osób, którzy mają wpływ na Twoją pracę. Buduj z nimi relacje, zadawaj pytania o ich cele i potrzeby, proponuj adekwatne do ich roli i oczekiwań rozwiązania. Nie unikaj okazji do wystąpień i prezentacji, w których możesz pokazać swoje osiągnięcia i pomysły na rozwój. Przekonuj innych do racjonalnych zmian. Takie wywieranie wpływu to nie to samo, co manipulacja ukierunkowana tylko na osobiste korzyści i poprawę komfortu pracy.

Bądź aktywny! Rozwijaj nie tylko swoje kwalifikacje zawodowe, ale także kompetencje społeczne. 

Konflikt

Podczas sesji coachingowych spotykam się z problemem konfliktów pomiędzy menedżerami, którzy powinni ze sobą współpracować, a tymczasem różnica zdań czy postaw przeobraża się w długotrwałą niechęć i brak efektywnej komunikacji. Najczęstszymi przyczynami konfliktów są:

1.      nieporozumienia;

2.     konflikty interesów (np. rywalizacja w pozyskiwaniu ograniczonych zasobów);

3.      ambicje ludzi (niektórzy sądzą, że kariera = walka);

4.      różnice w osobowości.

Przyczyny trzeba koniecznie diagnozować, niemniej niezależnie od nich, masz 3 zasadnicze rozwiązania:

NIE zalecane: Wymuszanie

E-mail zawierający ostateczne wnioski i żądania jest rozwiązaniem siłowym. Szczególnie, gdy eskalujemy sprawę poprzez .cc do innych. Powoduje to usztywnienie i obronę stanowiska drugiej strony albo poszukiwanie nieformalnych (poza Twoją kontrolą) sposobów załatwienia sprawy.

MOŻLIWE: Ignorowanie

„Nic się nie stało, róbmy swoje” może być dobrym posunięciem tylko przy błahych sprawach, ale w poważniejszych sytuacjach utrwala konflikt.

REKOMENDOWANE: dialog, nawet w formie konstruktywnej konfrontacji (ale bez świadków)

Bądź dobrze przygotowany - odpowiedz najpierw sobie na pytania:

Jakie są fakty?

Jakie są cele po obu stronach?

Jakie są moje uczucia związane z sytuacją?

Jakie motywacje mogą kierować drugą stroną?

Jak zdefiniować problem? Czy definicja drugiej strony jest inna? Na czym polega różnica?

Czy druga strona czuje się odpowiedzialna za powstałe nieporozumienie? Jeśli tak, to w jakim stopniu?

Jaki jest mój własny wkład w zaistniałą sytuację?

Jakie rozwiązanie jest najlepsze dla mnie?

Czy to jest rozwiązanie wygrany-wygrany?

Czy moje rozwiązanie jest sprawiedliwe?

Jakie są moje zmienne negocjacyjne?

Jakie są granice ustępstw?

Czy proponowane rozwiązanie może być przyczyną urazów i kolejnych konfliktów?

Jak można wdrożyć i wyegzekwować porozumienie?

90 dni

Rynek pracy wyższej kadry kierowniczej obecnie się mocno uaktywnił. Korporacje zatrudniają nowych dyrektorów generalnych i członków zarządów a właściciele polskich przedsiębiorstw, które osiągnęły sukcesy, poszukują profesjonalnych menedżerów, którzy przejmą kierowanie dalszym rozwojem biznesu. Do firm "executive search" zgłaszają się menedżerowie, którzy potrzebują nowych wyzwań.

Po pomyślnym zakończeniu rekrutacji, nowo zatrudniony szef powinien dobrze wykorzystać pierwsze tygodnie po objęciu stanowiska. Dlaczego te umowne "90 dni" są takie ważne?

Chodzi o tzw. "efekt świeżości" - nowy szef przychodzi z nowymi pomysłami oraz własnym stylem działania i, zanim wpadnie w rutynę nowej organizacji, powinien podjąć kluczowe decyzje, których oczekują zarówno mocodawcy jak i odpowiedzialni pracownicy.

Jeżeli jesteś nowo przyjętym menedżerem, to zastanawiasz się "Od czego zacząć?". Jak zwykle w nowych sytuacjach biznesowych - od "dobrego pierwszego wrażenia". Pozytywny odbiór nowego szefa na początku pozwala uzyskać niezbędny mandat zaufania ze strony współpracowników. W pierwszych dniach po objęciu stanowiska rekomenduję zwołanie zebrania, w którym powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie, którzy będą Tobie podlegali bezpośrednio. Dla nadania rangi temu wydarzeniu, warto, aby uczestniczył w nim, szczególnie na początku, Twój mocodawca (właściciel, członek zarządu lub przedstawiciel rady nadzorczej, który Ciebie zatrudnił). Powinien przedstawić zebranym nowego przełożonego i wyjaśnić, jakie przesłanki i cele strategiczne są związane z tą zmianą. Ty z kolei opowiedz krótko swoim doświadczeniu zawodowym i wartościach, którymi kierujesz się w biznesie. Jest to również czas na to, aby krótko zaprezentowali się pozostali uczestnicy spotkania, charakteryzując swoje role w organizacji, cele i wyzwania. Nie jest to jeszcze moment na jakiekolwiek deklaracje programowe i ogłaszanie decyzji; zebranie da szansę, aby poznać się osobiście i przełamać "pierwsze lody".

Od tej chwili, w pierwszym miesiącu pracy, rozpoczyna się Twoja intensywna analiza, której celem jest postawienie pierwszej diagnozy organizacji. Należy badać organizację w dwóch aspektach:

• Biznesowym - poprzez zapoznanie się z liczbami (wynikami, wskaźnikami efektywności) w kontekście celów, za które będziesz odpowiadał. Niektóre z tych informacji pozyskałeś już w procesie rekrutacji, pozwoliły one upewnić się, że chcesz i potrafisz sprostać wyzwaniom. Wiele z kluczowych danych będzie dostępnych dopiero teraz, ze względu na ich poufny charakter. Masz teraz czas na dokładną analizę, bo za kilka tygodni wpadniesz w intensywny tryb zarządzania operacyjnego (niektórzy nazywają to "bieżączką") i utracisz perspektywę spojrzenia z "lotu ptaka".
• Kapitału ludzkiego - spotkaj się indywidualnie z każdym z bezpośrednich podwładnych, zapytaj o ich rolę, cele i wyzwania oraz nadzieje i oczekiwania związane z nową sytuacją. Mogą pojawić się z ich strony pierwsze pomysły i sugestie dotyczące koniecznych zmian. Nie musisz jeszcze zajmować stanowiska i podejmować decyzji - pytaj, słuchaj i notuj. Oprócz zebrania informacji, będziesz miał wstępne rozeznanie z kim przyjdzie Ci pracować: jaki jest potencjał zespołu, postawy i kultura organizacyjna.

Pod koniec pierwszego miesiąca możesz postawić pierwszą hipotezę co do diagnozy stanu organizacji.

Drugi miesiąc będzie przeznaczony na generowanie rozwiązań. Zaangażuj współpracowników w proces sprawdzania hipotezy i kreowanie pomysłów na usprawnienie działania organizacji. Im bardziej będą współautorami koncepcji, tym bardziej będą zmotywowani, aby wdrożenie zmian się powiodło.

Wyniki dyskusji i "burzy mózgów" w drugim miesiącu prowadzą do wypracowania kluczowych decyzji i planu działania. Tutaj, niestety, będziesz samotny - postaraj się obiektywnie ocenić wszystkie koncepcje i przygotować decyzje według obiektywnych kryteriów biznesowych, bez konsultacji z podwładnymi, aby uniknąć wpływu "polityki". Jedynymi osobami, z którymi możesz i powinieneś się konsultować na początku umownego trzeciego miesiąca są: zewnętrzny coach (jeżeli korzystasz z takich usług) oraz Twój mocodawca. Musisz spotkać się z mocodawcą i  uzyskać konsensus! To bardzo ważne - bo może on wzbogacić Twoje rozwiązania oraz będziesz mógł udowodnić, że pokładane w Tobie nadzieje stają się realne!

Trzeci miesiąc to czas na ogłoszenie planu działania Twoim współpracownikom. Wyjaśnij im, według jakich kryteriów podejmowałeś decyzje i czego od nich oczekujesz, aby zmiany dały pożądane rezultaty. Daj informacje zwrotne: dlaczego niektóre ich pomysły będą realizowane a inne odrzucone lub przełożone do rozważenia w późniejszym terminie.

Na koniec naszego umownego okresu "90 dni" powinieneś wyznaczyć jasny kierunek działania oraz podjąć pierwsze decyzje, które sprawią, że zainicjowane zmiany są nieodwracalne. Wdrożenie planu działania - to już wyzwanie na kolejne miesiące Twojego zarządzania.

Pamiętaj: pierwsze tygodnie są kluczowe dla powodzenia Twojej misji. Jeżeli przystąpisz do pełnienia swoich obowiązków za mało dynamicznie - stracisz "momentum" dokonania koniecznych zmian i wpadniesz w rutynę, w której działają dotychczasowi pracownicy. Na ogół mocodawcy oczekują od nowych szefów nowych metod pracy.

Powodzenia!

Outplacement w szerszym ujęciu biznesowym

W poście "Czy potrzebujesz teraz konsultanta?", opublikowanym przeze mnie w lutym 2010 roku, pisałem między innymi o oszczędnościach, które podejmują przedsiębiorcy w dobie kryzysu. W ubiegłym roku, niestety, zetknąłem się bezpośrednio  z procesami redukcji zatrudnienia. W jednym z przedsiębiorstw zostałem poproszony o pomoc w wypracowaniu planu takiego procesu. Bardzo istotnym argumentem za włączeniem się w ten projekt była jasna deklaracja ze strony polskiego Zarządu: "chcemy, aby zarządzona przez korporację-matkę redukcja była przeprowadzona w sposób, który zapewni co najmniej utrzymanie motywacji tych, którzy pozostaną oraz zachowanie możliwości rozwoju firmy"
Pomyślałem: "(mimo trudnego i wrażliwego tematu) Dobry początek!".  To bardzo budujące podejście, tym bardziej, że zostało potwierdzone rzeczywistymi dalszymi działaniami.


Przeprowadziliśmy następujący proces:

1. Cel operacyjny na najbliższe 3 miesiące  (czyli: czego oczekuje korporacja w najbliższym czasie?  -> W tym przypadku chodziło praktycznie o zmniejszenie zatrudnienia, wyrażone konkretną liczbą)
2.  Cel strategiczny na najbliższe 1-2 lata   (czyli: z czego jest rozliczany lokalny Zarząd w dłuższej perspektywie?, bo przecież nie wyłącznie z headcount  ->  nastąpiła weryfikacja celów biznesowych, w drodze negocjacji)
3. Wizja   (czyli mniej mierzalne elementy: w jakiej firmie chcemy pracować? Co jest dla nas wyznacznikiem sukcesu? Jaki wizerunek chcemy utrzymać/kierować? Co sądzą o tym właściciele? -> wymagało to podjęcia odważnych rozmów) 
4. Ograniczenia w metodach realizacji celu operacyjnego   (czyli: terminy, aspekty prawne, formalne i budżetowe -> zostali zaangażowani specjaliści HR, prawnicy i controlling) 
5. Opracowanie kryteriów do listy redukowanych stanowisk pracy   (wyniki indywidualne i zespołowe, wskaźniki ekonomiczne/realizacja celów poszczególnych stanowisk i jednostek organizacyjnych, możliwości outsourcingowe, możliwości łączenia stanowisk, przejście na inne formy współpracy, … - dużo pracy zarówno analitycznej jak i kreatywnej)
6. Plan działania   (czyli: zadania i terminy z uwzględnieniem aspektów kodeksowych i wsparcia outplacement dla zwalnianych)
7. Plan komunikacji   (czyli: co,  komu, jak i w jakiej kolejności komunikujemy)

 
Odchudzona firma uzyskała nowe możliwości działania. Zarząd wykazał się nie tylko skutecznością w realizacji trudnego zadania, ale, przede wszystkim, zaprezentował dojrzałe i biznesowe podejście, które przynosi rezultaty w dłuższej perspektywie.
Myśl szerzej! - wyjdź poza bieżące wyzwanie, szukaj nowych szans, uwzględnij szersze skutki i aspekty biznesowe.

Ważne książki

Jest oczywiste, że współczesny lider powinien ustawicznie pogłębiać swoją wiedzę. (Tym bardziej odnosi się to do mnie, jako coacha i doradcy dla liderów). Dzisiaj dostęp do wiedzy dotyczącej zarządzania i przywództwa jest względnie łatwy: specjalistyczne serwisy internetowe, fora dyskusyjne, ebooki (dostępne w ciągu kilku minut po zakupie); nie wspominając już o tradycyjnych źródłach informacji. Podczas korzystania z zasobów internetu grozi nam jednak powierzchowność: kilka sloganów w postach i tweetach, krótkie definicje wiki oraz atrakcyjna prezentacja youtube - na pewno nie wystarczą.
Wiele osób, co mnie bardzo cieszy, pyta mnie o wartościowe książki. Postanowiłem więc w tym miejscu zarekomendować 10 pozycji, które najczęściej polecałem w ostatnich kilkunastu miesiącach liderom poszukującym własnego stylu przywództwa. Ktoś może pomyśleć, że w ten sposób ja - jako trener i coach - oddaję "za darmo" swoje atrybuty. Otóż absolutnie NIE! Wolę rozmawiać o tym, jak zastosować w praktyce biznesowej tą wiedzę, zamiast ją przekazywać. To dwie różne rzeczy! Ktoś powiedział, że w dzisiejszych czasach liderzy oczekują od doradców nie wiedzy, ale mądrości i doświadczenia. Tak też widzę moją rolę.
A oto moja lista:
1. Harvard Business Review - w wersji oryginalnej, wybrane artykuły
2. Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others - Andrew Sobel and Jerold Panas
3. Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie - Sławomir Lachowski
4. Ekonomia dobra i zła - Tomas Sedlacek
5. Winning znaczy zwyciężać - Suzy Welch and Jack Welch
6. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space - W. Chan Kim and Renee Mauborgne
7. Leadership Gold - John C. Maxwell
8. The Five Dysfunction of a Team - Patrick Lencioni 
9. The 8th. Habit - Stephen R. Covey
10. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels - Michael Watkins