Lider zadaje pytania

Osoba awansująca na stanowisko menedżerskie często przyjmuje założenie, że jej podstawowym zadaniem jest wiedzieć jak zespół powinien pracować oraz podejmować stosowne decyzje. W związku z tym stara się wyczerpująco odpowiadać na wszelkie pytania i wątpliwości pracowników, wykazując w ten sposób niezbędność swojej roli. Taka postawa szefa zwalnia pracowników z odpowiedzialności za decyzje dotyczące ich pracy. Dodatkowo lider staje się coraz bardziej przeciążony (czy pamiętacie słynną "małpę" na plecach  z książki Kena Blanchard’a "Jednominutowy manager”?)

Najważniejszym zadaniem lidera XXI wieku jest jednak rozwijanie ludzi, a nie wydawanie poleceń i kontrola. Chodzi o to, aby byli "gospodarzami" swoich obszarów działania: coraz bardziej świadomi swojej roli, kompetentni i odpowiedzialni.

Mówi się i pisze, że najlepszym sposobem wyzwalania potencjału jest empowerment. To prawda, o ile odpowiednio szeroko i jasno ustala się granice decyzyjności pracowników. 

Ostatnio zajmuję się dosyć intensywnie zagadnieniami pracy rozproszonej (napisałem wiele artykułów na temat wirtualnych zespołów na tym blogu). Otóż nie jest możliwa ścisła kontrola przy tej metodzie pracy (chyba, że sztuczna - na granicy śmieszności). Jedyną metoda jest partnerski empowerment.

Temat to szeroki, a dzisiaj chcę napisać tylko o jednym aspekcie - mianowicie o sztuce zadawania pytań. Umiejętne zadawanie pytań przez lidera jest warunkiem koniecznym, aby uzgodnić właściwe ramy empowerment’u. 

Przed powierzeniem pracownikowi ważnego zadania lub projektu, lider może zadać pytania:

Jak powinniśmy zdefiniować cel projektu?

Jaki jest, według Ciebie, cel tego projektu?

Po czym poznamy, że zadanie zostało dobrze wykonane?

Jaką metodę przyjąłbyś przy realizacji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić podczas realizacji zadania?

Jakiej pomocy potrzebujesz i od kogo?

Z kim jeszcze zamierzasz się skonsultować w tej sprawie?

.... i wiele innych…

Zwróćmy uwagę, że uważne słuchanie odpowiedzi pozwoli liderowi:

• Ocenić faktyczne kompetencje pracownika, niezbędne do skutecznego wykonania zadania
• Poziom motywacji
• Zakres uprawnień, które powinien otrzymać
• Wsparcie, jakiego może potrzebować 

Bardzo często wracam do książki „Power Questions” (Andrew Sobel  & Jerold Panas, 2012). Kiedy przygotowuję się do ważnej rozmowy, zawsze znajduję tam inspirację. Zachęcam do tej lektury. Znajdziemy tam wiele gotowych podpowiedzi dotyczących "mocnych" pytań, nie tylko w relacjach pomiędzy współpracownikami, ale również w procesach sprzedaży i budowania partnerstwa w biznesie.

Po wielu latach doświadczeń doszedłem do wniosku, że zadawanie pytań nie jest tylko kolejną techniką, której powinniśmy się nauczyć. To jest pewien rodzaj postawy, charakteryzującej się otwartością, ciekawością, szacunkiem do innych i empatią. Jeżeli tego w sobie nie kształtujesz, to Twoje pytania, nawet z najlepszego podręcznika, zabrzmią sztucznie i instrumentalnie.

Społeczny wymiar przywództwa

Lider pozyskuje innych ludzi oraz motywuje ich do działania na rzecz wspólnego celu; zatem oddziaływanie społeczne jest istotą przywództwa. Rozróżniam 4 kluczowe kompetencje społeczne przywódcy:

1. Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi
2. Dopasowanie do nich stylu komunikacji i współpracy
3. Wywieranie wpływu
4. Działania na rzecz rozwoju ludzi

Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi

Tak, jak lider ma niepowtarzalną osobowość, tak każdy z potencjalnych członków jego zespołu jest unikalny. Przywódca akceptuje fakt, że inni ludzie mają różne temperamenty oraz oczekiwania  związane z ich aktywnościami. Badanie tych potrzeb dokonuje się różnymi metodami: zarówno poprzez osobiste relacje jak i różne formy ankietowania. W pierwszym przypadku lider ma okazje poznać potrzeby pracownika podczas indywidualnych spotkań, np. przy delegowaniu pracy lub rozmowie oceniającej. Jeżeli chodzi o ankietowanie większej grupy pracowników, to w mojej pracy rekomenduję takie narzędzia, jak badanie satysfakcji pracowników, analizy psychometryczne oraz kanwę błękitnego oceanu (por. mój post ).

Dopasowanie stylu komunikacji i współpracy

Z badania potrzeb powinny wynikać wnioski dotyczące stylu pracy z różnymi ludźmi: kto lubi i może pracować samotnie, a kto będzie bardziej zmotywowany poprzez pracę grupową; kto potrafi brać ryzyko i spontanicznie korzystać z okazji, a kto preferuje bardziej stabilny tryb pracy; i wreszcie: jakie są ambicje rozwojowe poszczególnych pracowników.

Wywieranie wpływu

O wywieraniu motywującego wpływu napisano już wiele książek. Ja zdecydowanie preferuję styl nazywany „konsultacją”, gdy lider zaprasza współpracowników do udziału w decyzjach lub planowaniu. W sytuacjach, gdy decyzje już musiały być podjęte poza zespołem, rekomenduję „racjonalną perswazję”, gdy lider używa faktów i logicznych argumentów, które są związane ze sprawą. Stara się wykazać, że oczekiwane postępowanie przyniesie korzystne i mierzalne rezultaty: dla zaangażowanych pracowników, zespołu i całej organizacji. Niedopuszczalne są natomiast techniki manipulacyjne, gdy szef posługuje się fałszywymi lub naciąganymi argumentami za zmianą. Wówczas, w chwili zdemaskowania takiego postępowania, natychmiast przestaje być autentycznym przywódcą w naszym rozumieniu.

Działania na rzecz rozwoju ludzi

Przywódca stara się, aby ludzie stawali się coraz lepsi, stosownie do ich potencjału, możliwości i ambicji. Udziela wsparcia na różne sposoby: umożliwiając udział w szkoleniach oraz poprzez mentoring i coaching. Nie muszę udowadniać, że ci,którzy mogą się rozwijać, są bardziej zmotywowani i lojalni oraz pragną kontynuować swoją drogę zawodową wraz z liderem.

Obszary przywództwa

Przywództwo urzeczywistnia się w działaniu. Każdy z nas z pewnością był świadkiem sytuacji, gdy ktoś z najbliższego otoczenia wziął na siebie odpowiedzialność (i ryzyko) podjęcia ambitnego wyzwania. Wyzwanie może wynikać z potrzeby rozwiązania problemu lub uznania konieczności wdrożenia zmiany.

 Obserwujemy również, że takie działania przywódcze podejmują nie tylko formalni liderzy. Każdy z nas może i powinien wykazywać się inicjatywą w szeroko rozumianym własnym obszarze działania. A zatem, każdy może być w pewnych sytuacjach przywódcą, nawet jeśli nie jest  szefem zespołu.

Obecnie krytycznym czynnikiem sukcesu w biznesie jest innowacyjność. A wdrażanie nowych rozwiązań marketingowych czy technologicznych wymaga odwagi i silnego przywództwa.

 Od czego rozpocząć budowanie własnej zdolności przywódczej? Proponuję skorzystać z modelu 3 obszarów przywództwa: osobistego, społecznego i strategicznego. Każdy z nich jest równie ważny i konieczny. Rozpocząć jednak należy od obszaru osobistego. Nie możesz przewodzić innym, jeżeli nie potrafisz kierować sobą i swoim rozwojem.

Podstawowe elementy 3 obszarów przywództwa zapisałem na załączonym schemacie. Myślę, że schemat ten już wiele mówi o takiej koncepcji przywództwa. W następnych postach napiszę więcej o 3 obszarach.

Osobista Wizja Lidera

Ciąg dalszy rozmowy "Skąd się biorą liderzy?", opublikowanej w dniu 13 maja 2014

K: Wróćmy do rozmowy o przywództwie...

C: Powiedziałeś, że lider powinien mieć Wizję. Jaka jest lub powinna być Twoja?

K: Poczekaj, muszę najpierw coś wyjaśnić. Czy chodzi o Wizję dla mojego Przedsiębiorstwa?

C: Misja i Wizja firmy są dla Ciebie podstawowym punktem odniesienia. Jeżeli jesteś właścicielem lub członkiem Zarządu, to powinieneś je współtworzyć i rozwijać. Ja myślę jednak, że warto mieć, oprócz tego, własną Wizję Twojego stylu przywództwa, która będzie drogowskazem nawet wtedy, gdy zmienisz pracę.

K: Podoba mi się takie podejście. Mógłbym zbudować własny wizerunek lidera. Coś w rodzaju osobistej marki.

C: Tak. A co zrobisz, jeśli w przyszłości wystąpi istotna kolizja pomiędzy Twoimi wartościami a oczekiwaniami pracodawcy?

K: Są tylko 2 możliwości: albo przekonam firmę do zmiany tych oczekiwań, albo odejdę. Nie mogę narażać przecież na uszczerbek własnego wizerunku. Z drugiej strony, jeżeli takiej sprzeczności nie ma, to elementarna lojalność wymaga, abym swoją marką wzmacniał pracodawcę, a nie tylko dbał o własny wizerunek i karierę.

C: No to zdefiniowaliśmy relacje pomiędzy Wizją lidera a Wizją i praktyką biznesową przedsiębiorstwa. Możemy wrócić do określenia Twojej Wizji. Co powinna zawierać?

K: Na podstawie dotychczasowej dyskusji, rozumiem Wizję jako pewien idealny wzorzec przywódcy i jego zespołu, do którego ustawicznie dążymy. Nie da się tego osiągnąć w 100%, bo popełniamy jednak błędy, zmienia się otoczenie biznesowe i skład zespołu. Już chociażby z tego ostatniego powodu muszę nieustannie integrować zespół i budować jego synergię, aby wspólnie osiągać sukcesy. Chciałbym jednak najpierw poznać co na ten temat mówią guru przywództwa, aby wybrać właściwy model dla siebie.

C: Czytanie biografii lub rekomendacji autentycznych liderów (lub badaczy tematu) na pewno się przyda i chętnie zaproponuję odpowiednie lektury. Pracujesz jednak wiele lat i zebrałeś doświadczenia, które pozwolą wstępnie zdefiniować własną unikalną koncepcję. Oczywiście możemy ją później zweryfikować posługując się mądrością autorytetów. Tym bardziej, że przywództwo powinno być w dużej mierze emanacją własnej osobowości i doświadczeń. Mam propozycję: przygotuj odpowiedzi na 5 pytań:

1.    Czym się zajmujesz, w jakim obszarze działasz? Dlaczego?

2.    Jaki jest pozaekonomiczny sens Twojej pracy?

3.     Jakie zasady stosujesz w relacjach biznesowych z zewnętrznymi interesariuszami?

4.     W jaki sposób kształtujesz relacje służbowe i osobiste pomiędzy liderem a członkami zespołu oraz wewnątrz zespołu?

5.     W jaki sposób dbasz o rozwój zawodowy i osobisty członków Twojego zespołu?

K: To są bardzo obszerne zagadnienia. Wizja chyba powinna być bardziej poręczna.

C: To prawda, ale na podstawie odpowiedzi będziemy mogli zbudować krótki, 2-3-zdaniowy abstrakt, odzwierciedlający Twoją ideę przywództwa. A w razie potrzeby uzasadniać jej sens w szerszym komentarzu.

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...

Podróż w nieznane

Charakterystyczną cechą coachingu jest to, że osoba korzystająca ze wsparcia coacha silnie odczuwa potrzebę zmian, ale nie jest pewna w jakim kierunku powinna zmierzać i w jaki sposób. Sesje coachingowe doprowadzają nieraz do zaskakujących rezultatów. Oto przykład sprzed kilku lat:

Wybitny specjalista zyskał uznanie w korporacji, czego potwierdzeniem były kolejne awanse, najpierw na pozycję szefa ważnego projektu, następnie na dość wysokie kierownicze stanowisko. Zdawał sobie sprawę, że kierowanie dużym zespołem wymaga nowych kompetencji i uzyskał potrzebne wsparcie ze strony działu HR: najpierw zaawansowane szkolenia menedżerskie,  a następnie cykl sesji coachingowych, które miały pomóc wykształcić własny styl przywództwa. Zaproponowano mi przeprowadzenie cyklu sesji coachingowych a zainteresowany zaakceptował moją osobę. Przywództwo musi opierać się na mocnych podstawach - być emanacją osobowości, wartości i mocnych stron lidera. Spotkania coachingowe pozwoliły zbudować wyższą samoświadomość oraz zweryfikować wyobrażenia o własnym rozwoju zawodowym i osobistym. Doszedł do wniosku, że nie czuje się komfortowo w dotychczasowej kulturze organizacyjnej.  Osiągnął sukces, ale to nie jest to... Na tej podstawie zbudował  indywidualny plan rozwoju oraz zdecydował się ... odejść z firmy i zainicjować własną działalność biznesową.  Dzięki temu może, we własnym odczuciu, w pełni realizować swoje pasje zawodowe i jest gotowy wziąć odpowiedzialność za rezultaty.

Miałem obawy, jak zareaguje na te decyzje sponsor projektu. Wprawdzie coach pozostaje zawsze w ukryciu a zainteresowany sam podejmuje i komunikuje decyzje, ale jednak... 

Dyrektor HR doszedł do wniosku, że być może została przyspieszona decyzja, która i tak była nieuchronna.

Coaching bywa ryzykowny dla niektórych interesariuszy.  Trzeba pamiętać, że głównym beneficjentem i decydentem jest sam coachowany i nikt inny. Coach musi działać w jego interesie. 

A jednak warto być sponsorem coachingu dla kluczowych pracowników. Stwarza on wielką szansę, że będą oni wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie i z większą motywacją.

W opisanej sytuacji był "happy end": korporacja współpracuje z byłym dyrektorem, zlecając jego firmie specjalistyczne projekty.