środa, 26 kwietnia 2017

HR - futurystycznie

Ostatnio zapoznałem się z wieloma publikacjami na temat przyszłości rynku pracy, a w szczególności o tym, jakie formy zatrudnienia będą preferowane.
Dominują dwa poglądy:
  1. Specjaliści nie będą podejmować stałej pracy, lecz zawierać kontrakty terminowe na konkretne projekty i przedsięwzięcia, w których kluczowe będą ich kwalifikacje i kompetencje (np. w publikacji IBM „A new way of work: Futurist Insights to 2025 and beyond”);
  2. Podczas studiów ludzie będą koncentrować się raczej na rozwoju uniwersalnych kompetencji biznesowych niż na dogłębnej nauce konkretnego zawodu (np. w artykule Aliny Dizik z BBC Capital „The next generation of jobs won’t be made up of professions”).

Obie koncepcje są spójne ze sobą i mogą być dwoma uzupełniającymi się elementami wizji przyszłości.
W pierwszej koncepcji mamy do czynienia z upowszechnieniem się modelu pracy wirtualnej, o którym pisałem już wielokrotnie. Rozwój nowoczesnych technologii komunikacyjnych pozwala efektywnie pracować zespołom, które są rozproszone, a zatem podjęcie się nowego wyzwania przez specjalistę nie musi się wiązać z trudnościami relokacji. Jeden z futurystów, Ted Coine, użył określenia  Hollywood Model, przez analogię do producentów filmowych, którzy angażują aktorów i reżyserów na czas realizacji projektów, a po ich zakończeniu zespół ulega rozwiązaniu, i twórcy muszą  (i chcą!) poszukiwać następnych wyzwań.

Druga koncepcja wynika z konstatacji, że w XXI wieku biznes i technologie zmieniają się tak dynamicznie, iż trudno w procesie kształcenia przewidzieć, jakie profesje przetrwają (= nie zostaną zastąpione przez robotyzację, automatyzację i informatyzację), a jeszcze trudniej prognozować, jakie nowe się pojawią. Uniwersalne kompetencje (głównie miękkie, komunikacyjne) z pewnością będą dalej potrzebne. Będziemy potrzebować raczej umiejętności szybkiego uczenia się i elastycznego dostosowywania do zmieniającego się otoczenia.

Kilka dni temu rozmawiałem z kolegą, który prowadzi firmę rekrutacyjną i zajmuje się pozyskiwaniem specjalistów IT, głównie programistów. Potwierdził, że już teraz obserwuje u młodych inżynierów tendencję do ciągłego poszukiwania nowych wyzwań, które dadzą im satysfakcję zawodową i odpowiednią gratyfikację. Od projektu do projektu… u różnych pracodawców. Z punktu widzenia pracodawcy też widać korzyści: realizacja projektu w ramach budżetu przez profesjonalistów.
Ale w mojej głowie pojawia się wiele pytań i wątpliwości:
  • Kto dba o rozwój zawodowy „wolnego strzelca”? W tej sytuacji musi o to zadbać sam, ale czy to będzie wystarczające w przyszłości? Chwilowy pracodawca raczej nie zainwestuje.
  • Co z rozwojem przedsiębiorstwa zleceniodawcy? Trudno liczyć na zaangażowanie kontraktowych pracowników w projekty innowacyjne i rozwojowe – skupiają się na terminowym projekcie. Firma może liczyć tylko na lojalność wąskiej kadry menedżerów i właścicieli.

Taaak, łatwo „wylać dziecko z kąpielą”. Musimy zachować zdrowy balans.

A które prognozy się sprawdzą – zobaczymy.

wtorek, 11 kwietnia 2017

Transformacja


Wdrażanie zmian w organizacjach sprawia więcej kłopotu niż wynikałoby to z chłodnej analizy biznesowej. Wyjaśnienie tych problemów i taktyk radzenia sobie z nimi można znaleźć w bardzo praktycznym Modelu Transformacji wg Williama Bridges’a (źródło:  Managing transitions. William Bridges.  1991 – pierwsze wydanie, uzupełniane w 2011 i 2017).

ZMIANA + LUDZIE = TRANSFORMACJA

Model odróżnia „zmianę” od „transformacji”. Zmiana ma charakter biznesowy – wprowadza nowe rozwiązania organizacyjne, które mają zapewnić realizację celów biznesowych. Zmiana może być, pozornie, wprowadzona szybko, poprzez zadekretowanie nowych zasad funkcjonowania lub nowego modelu biznesowego. Transformacja natomiast opisuje ludzką, psychologiczną stronę zmiany i jest ona procesem wolniejszym, adaptacyjnym. Podczas wdrażania zmiany można w większym lub mniejszym stopniu brać pod uwagę fakt, że wywołuje ona ludzką reakcję.
Aby skutecznie pozyskać zaangażowanie ludzi do nowych inicjatyw lub struktur, należy zastosować zestaw taktyk, które zidentyfikują i wesprą ludzi przechodzących proces zmian.
Taktyki te występują w 3 obszarach, które odzwierciedlają różne fazy transformacji. Fazy te mogą się  na siebie nakładać oraz mogą być doświadczane przez  różnych ludzi w różny sposób i w różnym tempie.

Faza końca, straty i rezygnacji

Pierwszym zadaniem w zarządzaniu zmianą jest zrozumienie celu oraz sposobu dotarcia do niego. Jednak i tak większość ludzi nie lubi porzucać dotychczasowej rutyny. Trwają przy dotychczasowym sposobie działania i organizacji pracy, ponieważ utworzyli tam swoją strefę komfortu. Taktyka w tym obszarze obejmuje cztery etapy:
  • Szczere wysłuchanie przez lidera obaw pracowników związanych z  poczuciem straty pewności siebie a może i subiektywnie rozumianej pozycji w organizacji; wykazanie empatii dla emocji.
  • Potraktowanie przeszłości z szacunkiem, docenienie dotychczasowego dorobku pracowników.
  • Klarowne wskazanie, co się kończy (i dokładnie kiedy), a co będzie kontynuowane.
  • Zrekompensowanie strat poprzez nowe kompetencje, przynależność do zespołu lub inne korzyści.

Faza neutralna
Jest to strefa wysokiej niejednoznaczności, gdzie energia bywa wykorzystywana do strategii przetrwania i powrotu do dawnych zwyczajów. Produktywność cierpi, morale spada, mogą pojawić się absencje i zwolnienia chorobowe. Niektórzy za bardzo przyspieszają (np. porzucając zbyt wcześnie dotychczasowe obowiązki), inni spowalniają, co polaryzuje pracowników i zwiększa niesnaski. W tej strefie ludzie mogą potrzebować:
  • Tymczasowych systemów i podziału ról, krótkoterminowych celów
  • Wzmocnienia kontaktów wewnątrz zespołu, częstego przeglądu sytuacji, informacji zwrotnych
  • Współuczestnictwa w kreowaniu wybranych elementów docelowego rozwiązania (w miarę możliwości)


Nowy początek
Ludzie wchodzą już świadomie w nowe role i obowiązki, następuje racjonalizacja zmian (pod względem logicznym i uczuciowym). Nowy początek jest końcową fazą procesu psychologicznego. Może jednak generować różne emocje,  od ulgi do obawy przed nowym zobowiązaniem, osobistym niepowodzeniem lub nową odpowiedzialnością. Najważniejsze w tym obszarze to:
  • Profesjonalny harmonogram projektu z celami, oczekiwanymi wynikami i zasobami
  • Wprowadzanie zespołu w nową strefę komfortu: szybkie sukcesy, poczucie sprawstwa i awansu
  • Świętowanie sukcesu gotowości do pełnego przejścia do nowego początku


Podsumowanie

Jeżeli zmiana jest napędzana przez solidne i wyraźne przesłanki biznesowe, ludzie mają mniej problemów z tym, co jest wdrażane. To, co budzi ewentualny opór, to transformacja, której doświadczają: straty, zamieszanie i niejasność. Ponadto, w danej chwili członkowie zespołu mogą być w różnych fazach transformacji i rolą przywódcy jest synchronizowanie procesu.