Z kim uzgadniać cele coachingu?

Odpowiedź wydaje się oczywista, ale zdarzają się różne sytuacje.

Rozpoczęcie cyklu sesji executive coaching powinno być poprzedzone uzgodnieniem celu całego procesu. Nie są to raczej cele w kategoriach biznesowych (SMART). Definiujemy pewien pożądany stan, do którego dążymy lub listę problemów, dla których będziemy szukać rozwiązań.

W dużych przedsiębiorstwach spotykam się czasem z oczekiwaniem, aby zainicjować proces coachingowy spotkaniem w "3": coach, coachowany oraz jego przełożony (niekiedy również partner HR). Celem takiego spotkania ma być właśnie wspólne uzgodnienie celów.

Moim zdaniem, takie postępowanie jest niewłaściwe. Coaching jest narzędziem wspomagającym rozwój dojrzałych i odpowiedzialnych managerów. Sponsor coachingu powinien mieć zaufanie do coachowanego, że właściwie (i z korzyścią dla Firmy) zdefiniuje cele i zakres współpracy z coachem.

Niewątpliwie sesje coachingowe powinny być poprzedzone wspólną analizą potrzeb przez szefa, korzystającego managera czy dział HR. Jedynym jednak wyrazicielem tych potrzeb i oczekiwań wobec coacha powinien być sam coachowany. Dodatkowo, konieczną (i stosowaną przeze mnie praktyką) jest odbycie pierwszej sesji coachingowej 1x1 jako niezobowiązującej próby.

Odradzam umawianie takich spotkań w "3", paradoksalnie mogą negatywnie wpłynąć na efektywność coachingu, poprzez ryzyko niepełnego "otwarcia się" coachowanego. Jak w życiu, mogą być wyjątki, gdy np. coachowany sam występuje z taką inicjatywą.

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...

wyniki vs kompetencje

Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje profesjonalne metody oceny kompetencji pracowników: wewnętrzny system ocen, ośrodki oceny i rozwoju (AC/DC), metoda 360 st. i inne. Ostatnio w rozmowie podsumowującej projekt oceny grupy pracowników (Development Center) ich manager zapytał: "Co zrobić, gdy ocena kompetencji pracownika jest relatywnie bardzo niska, ale osiągane wyniki są więcej niż zadowalające? Jaką informację zwrotną przekazać pracownikowi?".

Przeprowadziliśmy długą dyskusję (w kontekście konkretnej sytuacji w zespole), a konkluzję można zamknąć w kilku punktach:

1. Wyniki są najważniejsze, to one decydują o ostatecznej ocenie wartości pracownika dla naszego biznesu
2. Musimy mieć jednak pewność, że cele biznesowe są  właściwie zdefiniowane (są rentowne w relacji do kosztów stanowiska pracy i skorelowane z celami współpracowników)
3. Dzięki rozwojowi kompetencji pracownik może osiągać jeszcze lepsze wyniki od dotychczasowych (uwalniamy potencjał)
4. Brak kompetencji może skutkować tymczasowością i wyników (nie będą powtarzalne)  
5. Informacja zwrotna po obiektywnej ocenie kompetencji powinna być wypracowana wspólnie - poprzez dialog przełożonego z podwładnym. Mam tu na myśli podejście coachingowe, w którym manager motywuje pracownika do refleksji nad sytuacją oraz deklaruje pomoc w rozwoju umiejętności, które wspólnie uznają za kluczowe.  

Przywództwo błękitnego oceanu

W 2005 roku ukazał się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard Business Review (wersja oryginalna).

W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb, które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę).  Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi, czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.

W dotychczasowych modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera. Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.

Model budowania przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:

1. Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
2. Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
3. Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
4. Wdrożenie

Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w "Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).

W trzecim etapie tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:

• Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
• Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
• Aktywności, które należy kontynuować
• Aktywności, nowe które należy podjąć

Oczywiście, powyższe kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)

Ciekawe, praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!