Lider zadaje pytania

Osoba awansująca na stanowisko menedżerskie często przyjmuje założenie, że jej podstawowym zadaniem jest wiedzieć jak zespół powinien pracować oraz podejmować stosowne decyzje. W związku z tym stara się wyczerpująco odpowiadać na wszelkie pytania i wątpliwości pracowników, wykazując w ten sposób niezbędność swojej roli. Taka postawa szefa zwalnia pracowników z odpowiedzialności za decyzje dotyczące ich pracy. Dodatkowo lider staje się coraz bardziej przeciążony (czy pamiętacie słynną "małpę" na plecach  z książki Kena Blanchard’a "Jednominutowy manager”?)

Najważniejszym zadaniem lidera XXI wieku jest jednak rozwijanie ludzi, a nie wydawanie poleceń i kontrola. Chodzi o to, aby byli "gospodarzami" swoich obszarów działania: coraz bardziej świadomi swojej roli, kompetentni i odpowiedzialni.

Mówi się i pisze, że najlepszym sposobem wyzwalania potencjału jest empowerment. To prawda, o ile odpowiednio szeroko i jasno ustala się granice decyzyjności pracowników. 

Ostatnio zajmuję się dosyć intensywnie zagadnieniami pracy rozproszonej (napisałem wiele artykułów na temat wirtualnych zespołów na tym blogu). Otóż nie jest możliwa ścisła kontrola przy tej metodzie pracy (chyba, że sztuczna - na granicy śmieszności). Jedyną metoda jest partnerski empowerment.

Temat to szeroki, a dzisiaj chcę napisać tylko o jednym aspekcie - mianowicie o sztuce zadawania pytań. Umiejętne zadawanie pytań przez lidera jest warunkiem koniecznym, aby uzgodnić właściwe ramy empowerment’u. 

Przed powierzeniem pracownikowi ważnego zadania lub projektu, lider może zadać pytania:

Jak powinniśmy zdefiniować cel projektu?

Jaki jest, według Ciebie, cel tego projektu?

Po czym poznamy, że zadanie zostało dobrze wykonane?

Jaką metodę przyjąłbyś przy realizacji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić podczas realizacji zadania?

Jakiej pomocy potrzebujesz i od kogo?

Z kim jeszcze zamierzasz się skonsultować w tej sprawie?

.... i wiele innych…

Zwróćmy uwagę, że uważne słuchanie odpowiedzi pozwoli liderowi:

• Ocenić faktyczne kompetencje pracownika, niezbędne do skutecznego wykonania zadania
• Poziom motywacji
• Zakres uprawnień, które powinien otrzymać
• Wsparcie, jakiego może potrzebować 

Bardzo często wracam do książki „Power Questions” (Andrew Sobel  & Jerold Panas, 2012). Kiedy przygotowuję się do ważnej rozmowy, zawsze znajduję tam inspirację. Zachęcam do tej lektury. Znajdziemy tam wiele gotowych podpowiedzi dotyczących "mocnych" pytań, nie tylko w relacjach pomiędzy współpracownikami, ale również w procesach sprzedaży i budowania partnerstwa w biznesie.

Po wielu latach doświadczeń doszedłem do wniosku, że zadawanie pytań nie jest tylko kolejną techniką, której powinniśmy się nauczyć. To jest pewien rodzaj postawy, charakteryzującej się otwartością, ciekawością, szacunkiem do innych i empatią. Jeżeli tego w sobie nie kształtujesz, to Twoje pytania, nawet z najlepszego podręcznika, zabrzmią sztucznie i instrumentalnie.

Nie ryzykuj!

Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze. A przecież podstawowa analiza ryzyka nie jest trudna, nieprawdaż?

Przy poważniejszych projektach zaniedbania w zakresie zarządzania ryzykiem można porównać do rzucania kostka do gry: losujmy, na ile projekt się uda?

Problem nie dotyczy zespołów, które są zobowiązane pracować zgodnie z przyjętą w organizacji metodyką zarządzania projektami. Wówczas zarządzanie ryzykiem jest wpisane w metodykę i podlega jej rygorom.

Nie wszystkie organizacje wdrażają konkretne metodyki i pozostawiają swobodę managerom w wyborze metod pracy. A jeżeli nawet taka oficjalna metodyka istnieje, to zwykle odnosi się do konkretnych sytuacji, takich jak tworzenie nowego produktu czy wdrożenie usługi u klienta. W przypadku realizacji przedsięwzięć poza tymi obszarami zastosowań – jest różnie, zarówno w obszarze planowania jak i zarządzania ryzykiem.

Ale, od początku: czym jest ryzyko? Najprostsza definicja:  ryzyko to zdarzenie losowe, którego pojawienie się wpływa na cele i przebieg projektu. Czyli: ryzyko może być negatywne (= zagrożenie) lub pozytywne (= szansa na szybsze/tańsze przeprowadzenie przedsięwzięcia).

Nie musimy zajmować się analizą pozytywnych ryzyk, są niespodziewanym „darem” i pomocą!

Zagrożenia musimy jednak analizować  i podejmować decyzje, aby nie doprowadzić do porażki.

Wyobraźmy sobie sytuację, gdy lider zespołu dochodzi do wniosku, że należy przeprowadzić zmianę organizacyjną w firmie. Cel biznesowy zmiany został określony (np. zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu obsługi klienta – adekwatnie do biznesu, który prowadzimy). Zaplanowano działania: kto, kiedy i co ma zrobić, aby osiągnąć zamierzony cel w określonym czasie.

Teraz pora na analizę ryzyka. Jeżeli do tej pory nie zarządzałeś ryzykiem, wypróbuj najprostszy algorytm:

Identyfikacja ryzyk

W tym kroku próbujemy odpowiedzieć na pytanie: co może się złego stać podczas realizacji planu?

Można przeprowadzić „burzę mózgów” w gronie zespołu, którego dotyczy projekt i wypisać listę ryzyk. Każde przedsięwzięcie ma swoją specyficzną grupę ryzyk. W przypadku zmian organizacyjnych ryzyka mogą dotyczyć: niedyspozycji pracowników, obstrukcji ze strony niektórych interesariuszy, barier komunikacyjnych w rozproszonym zespole, deficytu budżetowego (gdy np. wyposażenie będzie kosztować więcej, niż aktualna kalkulacja). Warto wylistować zarówno ryzyka dotyczące całego projektu jak i poszczególnych czynności podczas jego wdrożenia.

Ocena poziomu ryzyka

Jeżeli zidentyfikowano niewiele ryzyk (poniżej 10), to od razu można przystąpić do oceny jak opisuję niżej. W przypadku większej liczby ryzyk, spróbuj dowolną metodą (mogę doradzić) zredukować listę do najważniejszych 10.

Do każdego ryzyka przyporządkuj dwa atrybuty: Prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz konsekwencje jego wystąpienia dla celów projektu

Opracowanie działań zaradczych

Dla ryzyk o najwyższym poziomie (por. czerwone pola na rysunku) – wprowadź zmiany w planie projektu, które zmniejszą prawdopodobieństwo i znaczenie ryzyka (np. ubezpieczenie, zwiększenie [redundancja] zasobów, dodatkowe czynności i zadania w planie, wydłużenie czasu na wykonanie niektórych zadań, zmiana sposobu osiągania celu)

Dla ryzyk o średnim poziomie (por. różowe pola na rysunku) – opracuj plany awaryjne, czyli co zrobisz, gdy ryzyko wystąpi; niekoniecznie trzeba zmieniać plan

Dla ryzyk o małym poziomie (por. białe pola na rysunku) – możesz nic nie robić, jakkolwiek pomysły na działania awaryjne pomogą uniknąć niepotrzebnego stresu

Prosty przykład z życia (trochę z przymrużeniem oka J): mam pojutrze przeprowadzić bardzo ważną prezentację dla kilkunastu decydentów w Szczecinie, a jestem w Warszawie. Planuję podróż samolotem, który ląduje na lotnisku w Goleniowie na 2 godziny przed planowaną prezentacją.

• Przykładowe ryzyka: mgła na jednym z lotnisk powodująca opóźnienie lotu, usterka techniczna samolotu, awaria komputera z prezentacją, moje nagłe zachorowanie, absencja kluczowego uczestnika,…
• Analiza dla ryzyka związanego z mgłą:
• Prawdopodobieństwo: możemy oszacować na podstawie dostępnych statystyk uwzględniających porę roku i porę dnia oraz wyposażenie lotniska
• Znaczenie: na ile fakt spóźnienia lub brak prezentacji spowoduje niekorzystne dla mnie decyzje uczestników wydarzenia?
• Przykład działania mitygującego ryzyko (zmiana planu): pojadę dzień wcześniej pociągiem i przenocuję w hotelu; zmniejszę dzięki temu poziom ryzyka, choć wydłużę czas delegacji i być może poniosę większe koszty

Starałem się jak najprościej przedstawić podstawowe zasady zarządzania ryzykiem, które może zastosować każdy. Ryzyko można oswoić i podejmować bardziej odważne decyzje.

Wiarygodna perswazja czy manipulacja?

Kiedy podczas prowadzenia szkoleń czy sesji coachingowych używam sformułowania „wywieranie wpływu” to często spotykam się z postawą zdystansowaną lub wręcz protestem. Próbując zrozumieć taką reakcję uzyskuję odpowiedzi, które sytuują umiejętności wywierania wpływu w kategoriach manipulacji, presji, a już w najlepszym przypadku jako technikę schlebiania odbiorcom w celu uzyskania pożądanego zachowania.

Być może to sformułowanie uzyskało negatywne skojarzenia pod wpływem obserwacji i doświadczania nieetycznych lub nieudolnych zachowań liderów.

A przecież lider (zarówno prezes korporacji jak i szef małego zespołu projektowego) powinni  umieć pozyskiwać sojuszników dla słusznych inicjatyw. Oto właśnie chodzi w technikach wywierania wpływu.  Pisałem o tym niedawno w poście o przywództwie, dzisiaj chcę jeszcze bardziej rozszerzyć to zagadnienie.

Moim zdaniem samo określenie „wywieranie wpływu” jest neutralne. W konkretnej sytuacji może być „etyczne” lub „nieetyczne” oraz „skuteczne” lub  „nieskuteczne”.

Przeczytałem wiele książek na ten temat, wypróbowałem kilka metod, które uznałem za właściwe oraz wysłuchałem wielu opowieści moich przyjaciół, współpracowników i klientów.

Chciałbym podzielić się wypracowanymi przeze mnie zasadami, które należy przyjąć podczas budowania argumentacji za przeprowadzeniem zmiany. W poniższym zestawieniu „lider” to osoba, która inicjuje w swojej organizacji proces zmiany, a „interesariusz” to osoba (lub grupa), od której lider oczekuje wsparcia i zaangażowania.

1. Lider potrafi uzasadnić zmianę poprzez argumenty, które odwołują się do celów lub misji organizacji
2. Lider zaprasza interesariuszy do nieskrępowanej dyskusji dotyczącej sposobu realizacji projektu oraz uwzględnia wkład uczestników
3. Lider rzetelnie przedstawia potencjalne korzyści oraz zagrożenia w odniesieniu zarówno do całego projektu jak i do sytuacji każdego z interesariuszy
4. Lider nie używa argumentów, które nie są prawdziwe oraz obietnic, których nie może spełnić
5. Lider jednoznacznie uzgadnia wkład i role interesariuszy

Oczywiście, istnieją sytuacje, gdy lider z różnych powodów (działania pod presją czasu, małej wagi sprawy, czy wymogów formalnych) może „pójść na skróty” i nie musi to być nieetyczne, ale na pewno będzie mniej skuteczne. Mniejsza skuteczność wynika z małej motywacji interesariuszy.

Skuteczność wywierania wpływu zależy również od historii współpracy z interesariuszami. Im częściej będziesz posługiwać moimi 5 zasadami, tym większy kredyt zaufania otrzymasz od współpracowników, a to oznacza, że nawet gdy czasem „pójdziesz na skróty”, to ludzie z zaufaniem i motywacją podążą za Tobą. Jeżeli natomiast choć raz użyjesz naciąganych argumentów (fałszywych korzyści dla interesariuszy), to, mimo starań, odbudowanie wiarygodności będzie bardzo trudne.