Czynniki ryzyka w kierowaniu zespołem projektowym

„Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze.”

Powyższym akapitem rozpocząłem przed trzema laty post (https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), który był poświęcony podstawom zarządzania ryzykiem w projektach biznesowych. Dzisiaj postanowiłem napisać o szczególnej kategorii ryzyka – związanego z powołaniem i kierowaniem zespołem projektowym. Mam na myśli zachowania członków zespołu, które sprawiają kłopot szefowi projektu i są powodem opóźnień w realizacji zadań, niskiej jakości produktów projektu oraz przekroczeniem budżetu. Są to ryzyka wewnętrzne, w odróżnieniu od ryzyk zewnętrznych, występujących poza zespołem, takich jak: działania kontrahentów, limity finansowe, zmiany administracyjne czy ograniczenia technologiczne.

Dlaczego zarządzanie ryzykiem w „miękkich” obszarach jest ważne?

Wymienię trzy podstawowe argumenty:

•          Zadania są wykonywane przez ludzi, pozostałe zasoby są konieczne, ale jednak niewystarczające

•          Kierownik projektu ma ograniczone możliwości wywierania wpływu na zespół, ponieważ jest tylko ich tymczasowym przełożonym

•          Zachowania ludzi są trudniejsze do analizy niż kalkulacje, kosztorysy i preliminarze

Identyfikacja ryzyk

Podczas jednego z moich ostatnich szkoleń (notabene online w obecnej sytuacji) zapytałem kierowników projektów o ich obserwacje dotyczące źródeł ryzyk związanych z wykonywaniem zadań przez poszczególnych członków zespołu projektowego. W wyniku dyskusji zapisaliśmy na wirtualnej tablicy kilkanaście różnych zachowań i postaw. Uporządkowaliśmy je w pięć podstawowych kategorii:

1.    Kolizja zadań projektowych z zadaniami w macierzystej organizacji 

Każdy członek zespołu projektowego jest w pierwszej kolejności odpowiedzialny za swoją pracę przed menedżerem liniowym, czyli swoim przełożonym w hierarchii organizacyjnej, który wymaga, ocenia i decyduje o wynagrodzeniu. W przypadku dużego obciążenia, podstawowe obowiązki są traktowane priorytetowo.

2.    Słaba motywacja członków zespołu do pracy w projekcie

Przyczyn niskiej motywacji może być wiele: brak wymiernych korzyści z udziału w projekcie (niekoniecznie finansowych, ale często rozwojowych, czyli subiektywne postrzeganie braku powiązania zadań projektowych ze ścieżką kariery), brak świadomości celu projektu lub przekonania do jego ważności, niski autorytet szefa projektu, zła organizacja pracy projektowej, brak informacji zwrotnych, etc.

3.    Niewystarczająca komunikacja w projekcie

W tej kategorii wymieniono również wiele ryzyk, związanych np. z pracą zdalną, małą liczbą zebrań projektowych czy ich niewłaściwą agendą.

4.    Niskie kompetencje wykonawców zadań

Zdarzają się, po prostu, nietrafione rekomendacje do zespołu projektowego

5.    Opór wobec zmian, które niesie ze sobą projekt

Jest to kategoria ściśle powiązana z motywacją do pracy (zob. p. 2.), lecz w projektach wprowadzających zmiany organizacyjne warto te ryzyka rozpatrywać ze szczególną atencją. W tym przypadku mamy do czynienia z całym arsenałem podstawowych ryzyk związanych z transformacją: obawy co do przyszłości, trudność wyjścia z rutyny, niespełnione ambicje i wiele innych.

W każdej organizacji i w każdym projekcie mogą występować inne ryzyka związane z czynnikami ludzkimi, dlatego warto je każdorazowo zidentyfikować. Trudność polega na tym, że w przeciwieństwie do innych ryzyk, tych nie możemy analizować z członkami zespołu, ponieważ żywotnie ich dotyka. Jeśli jesteś kierownikiem projektu, Twoimi partnerami w tej analizie mogą być interesariusze poza zespołem: przełożeni liniowi oraz specjaliści HR.

Ocena ryzyk i tworzenie planów zaradczych

W tej części należy oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia wylistowanych ryzyk pierwotnych oraz ich spodziewany wpływ na najważniejsze parametry projektu: cele, terminy, budżety i zakres.

Jak w każdej analizie ryzyka (zob. https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), w rezultacie powinniśmy sformułować:

• ü  Działania prewencyjne dla zjawisk o najwyższym poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych i o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
• ü  Plany awaryjne dla zjawisk o średnim poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych, lecz o mniej istotnych potencjalnych konsekwencjach; lub nawet mniej prawdopodobnych, lecz o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia ich niekorzystnych skutków.

Jak już wspomniałem wcześniej, ryzyka są różne w różnych projektach, więc i działania zaradcze mogą być zróżnicowane, ale w podsumowaniu podam kilka przykładów, które mają dość uniwersalny charakter:

Przykłady działań prewencyjnych:

• ü  kick off projektu rozszerzony o "miękkie" obszary (bliższe poznanie się, integracja zespołu, profile psychometryczne)
• ü  stała agenda spotkania statusowego
• ü  zawieranie pisemnego kontraktu z przełożonym członka zespołu (określającego liczbę godzin w projekcie i terminy)
• ü  preferowanie "talentów" w projekcie (aby projekt służył również rozwojowi zawodowemu)
• ü  udział kierownika projektu w procesie oceny pracownika
• ü  dekretacja kosztów osobowych w projekcie (raportowanie godzin projektowych)

Jak widać, działania prewencyjne mogą być wręcz wpisane w metodyki projektowe.

Przykłady działań minimalizujących skutki wystąpienia ryzyk (planów awaryjnych):

• ü  zwiększenie liczby spotkań online rozproszonych zespołów
• ü  szersze włączenie zespołu w podejmowanie decyzji
• ü  bonusy i sankcje w dyspozycji kierownika projektu
• ü  redundancja - "kadra zapasowa" (kluczowi członkowie zespoły mają swoich konkretnych zastępców)

 

Strategie na trudne czasy

 „Czy w świecie VUCA tworzenie długoterminowych strategii biznesowych ma sens?” - o moją odpowiedź na to pytanie zostałem poproszony przez organizatorów konferencji online „Lider biznesu w nowej rzeczywistości - praktyka i  nauka”, która odbyła się we wrześniu 2020.

 (Strona konferencji)

Postanowiłem streścić mój webinar. A zatem, po kolei.

1.      1.  Co to jest VUCA?

Akronim VUCA jest znany od 30 lat i oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność zjawisk we współczesnym świecie (zob. np. opis w Wikipedii).  Pierwotnie posłużono się nim dla opisania świata po „zimnej wojnie”.

Podczas mojej kariery zawodowej miałem okazję obserwować co najmniej 4 wydarzenia potwierdzające atrybuty VUCA, które miały wpływ na globalną politykę i gospodarkę:

• zamach na World Trade Center i Pentagon (2001)
• afera Enron (2001)
• bankructwo Lehmann Brothers (2008)
• COVID-19 (2020)

Ponadto, jesteśmy świadkami bardzo dynamicznych procesów, które zmieniają zarówno współczesny biznes, jak i sposób życia każdego z nas:

·         Globalizacja gospodarki

·         Digitalizacja i wirtualizacja pracy

·         Zmiany geografii biznesu i układu sił (Zachód vs. Wschód, Północ vs. Południe – nowa „zimna wojna”?)

A zatem, jak powinno wyglądać planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie w obliczu tak intensywnych zjawisk i trudności w prognozowaniu przyszłości?

2.      2.  Co to jest strategia biznesowa?

Każdy autor podręcznika zarządzania próbuje stworzyć własną definicję, ale niewątpliwie ich cechą wspólną jest to, że „strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa oraz określa plan działania jak je osiągnąć”. Plan działania zawiera nie tylko harmonogram dochodzenia do celów (głównie o charakterze ekonomicznym), ale także alokację zasobów finansowych, osobowych i rzeczowych. Wiadomo, że w większej organizacji nie da się osiągnąć ambitnych celów w krótkim czasie, więc zazwyczaj dokumenty strategiczne obejmują perspektywę kilku lat.

3.       „Klasyczny” proces formułowania i realizacji strategii przedsiębiorstwa

Zazwyczaj budowanie strategii miało charakter kilkutygodniowego procesu, składającego się z 4 podstawowych etapów. Na początku najważniejsze było zebranie oczekiwań interesariuszy (np. właścicieli) oraz gruntowna analiza zarówno samego przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia biznesowego. Następnie odpowiednio dobrany zespół starał się kreatywnie wygenerować pomysły dotyczące przedsięwzięć, które mogły doprowadzić do oczekiwanych rezultatów. Na załączonym schemacie przedstawiłem tylko wybrane narzędzia, które stosowałem jako konsultant-facylitator w procesie planowania strategicznego.

W dużym skrócie - ostatecznym rezultatem był oczywiście plan działań na kilka najbliższych lat, który menedżerowie egzekwowali od swoich podwładnych.

W burzliwych czasach to może nie zadziałać. Oparcie się na „zamrożonej” analizie początkowej może doprowadzić do wdrożenia nieskutecznego planu, właśnie ze względu na zmienność otoczenia. Ba, nie tylko zmienność, ale całe … VUCA!

Trzeba się zatem otworzyć na bardziej adaptacyjne metody.

4.      3.  Nowe podejście do strategii – inspiracje

 Wielu z Was na pewno zetknęło się ze zwinnymi metodykami projektowymi, i to była również moja pierwsza inspiracja – jak zwinnie podejść do strategii?

Inspiracji jest więcej:

• Zwinne zarządzanie projektowe (Agile Manifesto)

Elastyczność w dopasowaniu do potrzeb interesariuszy (V, C)

• Strategie „błękitnego oceanu” (W. Chan Kim, Renee Mauborgne)

Wyprzedzanie konkurencji (U, A)

• LEAN management (Toyota Production System)

Mikro-optymalizacja prowadząca do stałej poprawy efektywności (C)

• Empowerment (Mark Brown)

Uprawnienia i odpowiedzialność na niższych szczeblach organizacji (C, A)

• Organizacje turkusowe (Frederic Lalouche)

Wyższy poziom „empowermentu” (C, A)

• Marketing wielokanałowy (media społecznościowe)

Dopasowanie sposobu komunikacji do klientów docelowych (U, A)

Odsyłam do źródeł podanych w nawiasach, a ja przystąpię do przekazania mojej koncepcji zarządzania strategicznego. Zacznę jednak nie od tego, co zmienić w klasycznym podejściu, ale czego nie ruszać!

5.       4. Nowe podejście do strategii – Co pozostaje niezmienne?

 Wymienię 3 podstawowe elementy:

Wartości i Misja – to jest „DNA” organizacji. Oczywiście, wyobrażam sobie i tutaj jakieś modyfikacje, ale dzisiaj piszę o pragmatyźmie strategii biznesowej. Przy celach postawiłem znaki zapytania, bo przy przejściu np. na krótsze perspektywy planowania mogłyby zostać zweryfikowane. Generalnie jednak, pozostałbym przy długoterminowych celach zgodnych z oczekiwaniami interesariuszy, a „pomajstrujemy” głównie przy sposobie planowania działań.

6.       5. Nowe podejście do strategii – kluczowe aspekty propozycji

Aby przesłanie mojego artykułu było czytelne, przedstawię koncepcję w 3 kluczowych punktach:

Po pierwsze: należy utworzyć stały zespół strategiczny.

Cykl życia takiego zespołu, odpowiedzialnego za sformułowanie i wdrożenie strategii, obejmuje całą, kilkuletnią perspektywę działań strategicznych. Oprócz Zarządu, powinien składać się z przedstawicieli różnych działów i różnych szczebli zarządzania, aby zapewnić odpowiedni poziom wiedzy, kompetencji oraz synergii i motywacji. W ujęciu klasycznym, taki zespół bywał powoływany na czas procesu planowania strategii, a później realizacja planu była delegowana do poszczególnych wykonawców.

Po drugie: należy zdefiniować zestaw wskaźników do bieżącego monitorowania sytuacji.

To jest zabieg, który ma sprawić, że analiza sytuacji, przewidziana w klasycznej metodzie, zostaje przekształcona w ciągły proces zbierania i interpretacji informacji. Potrzebujemy tutaj dwóch rodzajów wskaźników:

Wskaźniki efektywnościowe (wewnętrzne KPI) – odzwierciedlające zgodność wyników firmy z celami biznesowymi.

Przykłady:

•          Przychody i wynik finansowy

•          Utylizacja zasobów

•          Wartość bieżąca „lejka sprzedaży”

•          Odchylenia budżetowe

•          …

 

Wskaźniki pomiarowe (zewnętrzne) – zapewniające monitorowanie otoczenia przedsiębiorstwa.

Przykłady:

•          Średnia cena wybranych produktów konkurencyjnych

•          Współczynnik satysfakcji klientów  (np. NPS)

•          Średnia płaca w wybranym segmencie rynku

•          Wyniki finansowe innych podmiotów

•          …

Po trzecie: należy sformalizować metody pracy zespołu strategicznego, które powinny obejmować:

•          Regularne spotkania zespołu

•          Ocenę bieżącą wskaźników

•          Zarządzanie ryzykiem

•          Wyciąganie wniosków i ciągłe uczenie się

•          Krótkoterminowe plany działania (taktyki kilkumiesięczne)

7.      6.  Podsumowanie

Obszar aktywności	Klasyczne podejście	Nowe podejście
Cele strategiczne	Długoterminowe (kilka lat)	Długoterminowe (kilka lat)
Planowanie	Długoterminowe (kilka lat)	Krótkoterminowe (kilka miesięcy)
Zespół strategiczny	Krótkoterminowy - powołany na czas opracowania strategii	Stały
Wdrażanie strategii	Monitorowanie i egzekwowanie zadań	Monitorowanie kluczowych mierników i wskaźników oraz reagowanie na ich zmienność
Rola lidera	Bardziej zarządcza	Zwinna facylitacja

A rola konsultanta? - wsparcie w facylitacji całego procesu!