piątek, 1 października 2010

Coaching wewnętrzny czy zewnętrzny?

"Bądź coachem dla Twoich ludzi!" - tak radzą menedżerom szefowie personalni, trenerzy i konsultanci biznesowi. Niezależnie od rzeczywistych umiejętności coachingowych, szefowie mają problem z powyższą rekomendacją. Coaching wymaga przecież nawiązania bardzo specyficznej relacji, otwartości i zaufania. Pracownik angażujący się dzisiaj w sesję coachingową ze swoim przełożonym, jutro spotka się z nim na rozmowie oceniającej, której wyniki w niektórych firmach mają wpływ na awans czy wynagrodzenie. Krótko mówiąc, istnieje duże ryzyko, że pracownik będzie w każdej rozmowie z szefem próbował "sprzedać się" korzystniej niż wynikałoby z faktycznej oceny jego kompetencji. Nie przyzna się z własnej inicjatywy do "obszarów wymagających poprawy".

Moje wieloletnie doświadczenia jako coacha i wyniki dyskusji ze współpracownikami pozwoliły mi wypracować praktyczne stanowisko w tej sprawie. Mianowicie, szefowie powinni koniecznie wykorzystywać tzw. "sytuacje coachingowe", czyli obserwacje wyników pracy i zachowania podwładnych do prowadzenia rozmów coachingowych. Mówię tutaj o reakcji menedżera na skuteczne lub nieskuteczne wykonywanie zadań przez pracowników. Zamiast informacji zwrotnej lub milczącej akceptacji, szefowie powinni podjąć dialog metodą coachingową - czyli poprzez zadawanie pytań; przykładowo:

Jak oceniasz wyniki Twojej pracy?

Co się udało? Jak tego dokonałeś?

Co można było zrobić lepiej? W jaki sposób?

Jakie masz pomysły na rozwiązanie problemu?

Jakie są dobre strony Twojej propozycji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić przy wdrożeniu tego rozwiązania?

Jaki jest plan awaryjny?

Jakiego wsparcia oczekujesz?

Z kim jeszcze zamierzasz skonsultować się w tej sprawie?

Kto może pomóc w realizacji celów?

To jest coaching! Nazwijmy go coachingiem sytuacyjnym. Każdy szef powinien być takim coachem.

Jeżeli jednak definiujemy coaching jako strategiczny proces rozwoju, dodatkowo może z elementami "life coaching", lepsze rezultaty przyniesie praca profesjonalnego coacha zewnętrznego, który nie jest związany zależnościami w przedsiębiorstwie i koncentruje się całkowicie na pomyślności coachowanego. A to wszystkim wyjdzie na dobre.

poniedziałek, 27 września 2010

Pytania do szefa zespołu

    W obszarze umiejętności miękkich często spotykam się ze stereotypami:

  1. Kto wykazuje wysoką empatię dla innych, ten nie umie skutecznie wywierać wpływu.
  2. Kto jest kreatywny i ciągle generuje innowacyjne pomysły, ten nie potrafi skutecznie i konsekwentnie ich wdrożyć.
  3. Kto jest dobrze zorganizowany i konsekwentny, ten wpada w rutynę i blokuje rozwój metod pracy Zespołu.
  4. Kto jest zorientowany na osiąganie ambitnych celów osobistych, ten ignoruje potrzeby współpracowników.
  5. Czy zgadzasz się z większością powyższych stwierdzeń?

    Jeżeli TAK, to prawdopodobnie uważasz, że nie ma idealnych pracowników; każdy ma swoje mocne i słabe strony i… trzeba to zaakceptować. Możesz jednak stworzyć idealny Zespół, którego członkowie będą dysponowali komplementarnymi umiejętnościami. Aby uzyskać synergię, opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i dopasujcie role zespołowe do indywidualnych preferencji.

    Jeżeli NIE, to prawdopodobnie wierzysz, że każdy ma nieograniczony potencjał rozwoju. Trzeba zatem uwolnić te indywidualne możliwości poprzez motywację i coaching. Opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i uzgodnijcie kto dla kogo może i chce być skutecznym mentorem lub coachem. Być może w niektórych wypadkach trzeba będzie znaleźć coacha na zewnątrz.

    Jak rozumiem tutaj Mapę Zespołu? Zrób tabelkę:

    Cechy i umiejętności idealnego Zespołu

    (adekwatnie do jego roli i celów)

    Kto z nas jest w tym najlepszy?

    Jak bardzo różnią się powyższe 2 scenariusze?

czwartek, 24 czerwca 2010

Dotacje


Coraz częściej spotykamy się z ofertami szkoleń biznesowych, które są współfinansowane przez programy Unii Europejskiej. To bardzo dobrze, że łatwiej dostępne są możliwości podnoszenia kompetencji pracowników. Cieszy fakt, że skutecznie działają projekty, które mają na celu wyrównanie szans na szerokim, europejskim rynku pracy. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na zagrożenia z tym związane.


Jeżeli zakup szkoleń pracowniczych odbywa się w warunkach rynkowych, to pracodawca inwestuje sporą sumę pieniędzy tytułem wynagrodzenia dla firmy szkoleniowej oraz pokrycia kosztów pobytu pracowników w ośrodku szkoleniowym. Nic dziwnego, że gruntownie sprawdza proponowane programy szkoleniowe, kompetencje trenerów i ich referencje. Pracodawca delegujący pracownika na szkolenie oczekuje nie tylko wzmocnienia jego umiejętności, ale również wzrostu motywacji po powrocie do pracy. Uczestnik szkolenia czuje się doceniony, gdy widzi celowość i jakość treningu oraz zaangażowanie przełożonych w jego przygotowanie.


W przypadku bezpłatnych lub częściowo płatnych usług może zabraknąć tej czujności. Oczywiście nie twierdzę, że generalnie szkolenia dotowane są gorszej jakości. Nie o to chodzi… Otóż wnioski o wyższą wartość dotacji są szybciej i przychylniej rozpatrywane przez urzędników niż wnioski na małe kwoty. To nie dziwi, bowiem, dzięki temu, można przy niższych kosztach administracyjnych zagospodarować przyznane fundusze. Wynika z tego, że głównie realizowane są projekty z uniwersalnymi programami szkoleniowymi skierowane do szerokiego grona uczestników. W związku z tym małemu czy średniemu przedsiębiorstwu znacznie trudniej będzie znaleźć lub zdefiniować projekt szkoleniowy z programem precyzyjnie dopasowanym do potrzeb. Z kolei duża organizacja bez większego kłopotu może wystąpić z wnioskiem jako projektodawca i zaprosić do realizacji projektu wybrane firmy szkoleniowe i konsultingowe.


Moja rada dla mniejszych przedsiębiorstw jest taka: korzystajcie z zaproszeń na dotowane szkolenia w zakresie podstawowych umiejętności. W przypadku bardziej zaawansowanych potrzeb kadry menedżerskiej, bardziej opłacalna może być współpraca z firmą doradczą lub szkoleniową na warunkach w pełni komercyjnych.

poniedziałek, 19 kwietnia 2010

Egzekucja


Pytają mnie menedżerowie podczas szkoleń i sesji coachingowych, jak skutecznie egzekwować wykonanie zadań przez pracowników. Jakimi sankcjami, oprócz tych formalnych wynikających z kodeksu pracy, mogą się posługiwać? O ile pytający czują się kompetentni w dziedzinach organizacji pracy oraz motywowania, to odczuwają brak narzędzi dyscyplinujących - takich, które będą zarówno motywujące jak i nie grożące posądzeniem o praktyki mobbingowe. "Zgoda - mówią - co do tego, że szef powinien być empatyczny i dbać o motywujące zaspokajanie potrzeb pracowników, ale mamy prawo oczekiwać wzajemności, czyli zrozumienia odpowiedzialności menedżera za realizację celów całego zespołu".

Tymczasem źródłem większości problemów ze skutecznym egzekwowaniem jest nie brak sankcji, ale błędy popełniane na samym początku: podczas delegowania pracy. Czego zatem najczęściej brakuje w rozmowie delegującej?

  • Jasnego uzgodnienia terminu i mierzalnych kryteriów odbioru pracy;
  • Wyjaśnienia znaczenia zadania dla zespołu i firmy;
  • Ustalenia zasad monitorowania i wsparcia ze strony przełożonego;
  • Sprawdzenia przez menedżera kompetencji i dyspozycyjności pracownika koniecznych do wykonania zadania;
  • Uzgodnienia skutków i konsekwencji nie wykonania zadania.

Jeżeli szef nie zadba o powyższe elementy, to moment rozliczenia pracy stwarza ogromne problemy; dochodzi bowiem do nieporozumienia co do wzajemnych oczekiwań. W przypadku porażki trudno będzie ustalić, gdzie leży odpowiedzialność: po stronie "olewającego" pracownika czy niekonkretnego szefa?


I jeszcze jedno: jako szefowie musimy konsekwentnie rozliczać wszystkich podwładnych ze wszystkich obowiązków (z listą zadań i kalendarzem w ręku). Jeżeli pofolgujemy nawet w drobnych, nieistotnych sprawach, to może to wpływać demoralizująco na inne sprawy i innych ludzi.


A jak już o to wszystko zadbamy (co nie jest wcale proste), to mamy do dyspozycji kolejno: konstruktywną krytykę, ostrzeżenie, naganę, naganę z wpisaniem do akt oraz wypowiedzenie umowy. Oprócz tego możemy zastosować konsekwencje finansowe wynikające z prawidłowo skonstruowanego systemu wynagrodzeń. Nie spieszmy się w eskalacji, nie podcinajmy za wcześnie skrzydeł, dajmy szansę. Chyba, że spotykamy się ze świadomym naruszeniem norm lub przepisów.

Pierwsze narzędzie (konstruktywna krytyka) nie jest oczywiście żadną sankcją, tylko metodą menedżerskiej informacji zwrotnej, która koncentruje się na wsparciu pracownika w doskonaleniu jego sposobów pracy.



sobota, 3 kwietnia 2010

Istota przywództwa


Przeczytałem w Gazecie Wyborczej wywiad Vadima Makarenki z Brianem Baconem, założycielem Oxford Leadership Academy http://wyborcza.biz/biznes/1,101716,7672519,Zacznij_zmiane_od_czlowieka_w_lustrze.html?as=1&startsz=x) . Zrobił na mnie ogromne wrażenie, ponieważ Bacon zdefiniował przywództwo w biznesie w sposób, który jest bardzo bliski mojemu rozumieniu tego pojęcia. Nie chciałbym tutaj streszczać artykułu, który jest dostępny pod powyższym linkiem; chciałbym tylko krótko skomentować te elementy, które uważam za najcenniejsze. Bacon podkreśla, że przywództwo "polega na na budowaniu więzi międzyludzkich -z załogą, z klientami, z całym środowiskiem. Więzi buduje się przede wszystkim przez rozmowę". Takie więzi można budować, jeżeli traktuje się współpracowników podmiotowo, jako partnerów w realizacji wspólnych celów. Wyrażanie zainteresowania lidera potrzebami, oczekiwaniami i ambicjami pracowników nie może być tylko kolejną techniką motywacyjną, na granicy manipulacji. Musi być autentyczne - prawdziwy przywódca szanuje i lubi ludzi! Oczywiście, nie zawsze można spełnić wszystkich ich oczekiwań, ale kompromisy poprzedzone rzeczywistą empatią spotkają się zawsze ze zrozumieniem i zaufaniem.


Pamiętam, jak kilka lat temu z zapartym tchem czytałem książkę Stephena Coveya "The 8th. Habit". Poznałem wtedy po raz pierwszy zasadę 4 inteligencji, które każdy z nas musi budować, aby osiągnąć pełnię człowieczeństwa. Są to inteligencje: mentalna (IQ), emocjonalna (EQ), fizyczna (PQ) i duchowa SQ). Po ogromnym zainteresowaniu szkoleniami i literaturą poświęconą pierwszym 3 rodzajom inteligencji, coraz więcej liderów poszukuje sposobów rozwijania inteligencji duchowej. Nie musi ona być skojarzona z religijnością. "Duchowość oznacza wzrost, osobiste spełnienie i stawanie się osobą w prawdziwym znaczeniu tego słowa" (Dermot Tradget). SQ wzrasta i rozkwita w kontekście wspólnotowym i społecznym. Dlaczego o tym piszę w kontekście przywództwa? Bo lider powinien sam rozwijać wszystkie inteligencje oraz ułatwiać i wykazywać zrozumienie dla takich dążeń swoich pracowników.


Jak wyrazić zainteresowanie tą sferą, nie przekraczając w sposób nieuprawniony granicy prywatności pracowników? Zacznij od prostych pytań podczas nieformalnych spotkań z pracownikiem: "Jak minął weekend? Co będziesz robić podczas wakacji? W jakim wieku masz dzieci? Do jakiej szkoły chodzą? Jakie są Twoje zainteresowania pozazawodowe? Co jest dla Ciebie ważne poza pracą?" I pamiętaj odpowiedzi. Te pozornie proste pytania pozwalają odkryć "inną twarz" współpracownika. Opowiedz o sobie. Znajdź wspólne wartości. Zobaczysz jak niektórzy z zaufaniem się otworzą. Bądź dyskretny. Ale, równie dobrze możesz tego nie robić, aby być przywódcą. Na pewno jeszcze wrócę do tego tematu.




czwartek, 18 marca 2010

Krótko mówiąc...



    Obecnie, w świecie internetu i wszechobecnych mediów, jesteśmy bombardowani milionami informacji. Przychodzą do nas różni handlowcy i próbują oczarować dogłębną znajomością swoich produktów i usług. Im bardziej "argumentują", tym bardziej bywamy podejrzliwi i nieufni. Dochodzę do wniosku, że sztuka syntetycznego i lapidarnego ujmowania rzeczy staje się dzisiaj jednym z najbardziej skutecznych sposobów wywierania wpływu. Oto 2 przykłady:


  1. "elevator speech" - wyobraź sobie, że w dużym biurowcu jedziesz windą i spotykasz dawnego kolegę ze studiów, który, jak się okazuje, jest teraz prezesem firmy, która mogłaby być Twoim kluczowym Klientem. Jak odpowiesz na jego pytanie "Czym się teraz zajmujesz?". Masz tylko kilkanaście sekund na błyskotliwą odpowiedź, która daje szansę… Aby przygotować taką sentencję "na zapas", trzeba wielu godzin dyskusji wewnątrz własnej firmy. Wiem to na własnym przykładzie.

  2. Celna perswazja - wystarczy wskazać jedną lub dwie kluczowe korzyści dla osoby, którą chcemy przekonać do naszego pomysłu, aby uzyskać akceptację. Nie liczba argumentów, ale ich jakość decyduje o sukcesie. Ale tylko wtedy sformułujemy właściwy komunikat, gdy wcześniej wykażemy empatię dla rozmówcy poprzez zadawanie adekwatnych pytań i aktywne słuchanie. Stephen Covey ujął to w swojej zasadzie "seek first to understand, then to be understood" ("7 habits of highly effective people")

  3. Życzę powodzenia w dziedzinie "czynienia długich historii krótkimi" :))

sobota, 6 marca 2010

O zastosowaniu badań psychometrycznych





Badania psychometryczne są przeprowadzane w przedsiębiorstwach coraz częściej. Stały się normą podczas rekrutacji na wyższe stanowiska oraz przy okazji organizacji szkoleń umiejętności miękkich.




Niestety, czasem zdarza się szkodliwa interpretacja raportów psychometrycznych, która może wyrządzić wiele złego. Niektórzy menedżerowie mają tendencję do wykorzystywania wyników badań jako kluczowego elementu oceny kandydata do awansu czy do podjęcia pracy na określonym stanowisku. To prawda, że dobre badania psychometryczne określają potencjalne mocne i słabsze strony pracownika w kontekście miękkich umiejętności, ale są to predyspozycje a nie faktyczne umiejętności! Znaczy to dokładnie tyle, że określony typ osobowości potrafi wdrożyć niektóre potrzebne zachowania szybciej, a inne wymagają większego wysiłku. Badania psychometryczne nie służą do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych! Do tego celu są inne metody: assessment center, badania 360 stopni, rozmowy kwalifikacyjne, testy wiedzy, rozmowy oceniające.



W czym zatem mogą pomóc badania psychometryczne? Są doskonałym narzędziem pozwalającym zrozumieć różne osobowości i wykazywać tolerancję dla odmiennych preferencji w sposobie komunikowania się i podejmowania decyzji. Dzięki wskazówkom w raportach możesz stworzyć pracownikowi warunki współpracy, które w pełni wydobędą jego potencjał. Możesz zbudować synergiczny zespół. Możesz komunikować się z pracownikami bardziej klarownie i skutecznie. Będziesz wiedział, kto pracuje wydajnie w samotności, a komu potrzebne jest stymulujące towarzystwo. Dowiesz się, że nie ma lepszych i gorszych charakterów. I dostaniesz jeszcze wiele innych wskazówek.



Jeżeli chcesz stworzyć idealny zespół, to dobierz jego członków weryfikując kompetencje zawodowe (twarde i miękkie) posługując się adekwatnymi narzędziami. Po sformowaniu zespołu wykonaj badania psychometryczne , aby zbudować relacje na dobrym fundamencie. Badania nie polegają na wypełnieniu kwestionariuszy i przeczytaniu wyników. Zaproś specjalistę, który pomoże Wam zinterpretować raporty i osiągnąć maksimum korzyści.

piątek, 26 lutego 2010

Pewien rodzaj menedżera...

    Spotykam wielu biznesmanów i menedżerów, którzy, według obiektywnych kryteriów, osiągnęli sukces. Wśród nich wyróżnia się pewna grupa mająca wspólną cechę. Nazywam to roboczo "bezrefleksyjną pewnością siebie". Oto dwa przykłady zachowań charakteryzujących ten typ:

  1. Z zespołu kierowanego przez naszego menedżera odchodzi kluczowy i skuteczny pracownik. Mimo podjętych prób nie udało się go zatrzymać ani jednoznacznie uzyskać odpowiedzi, co jest przyczyną rezygnacji. Komentarz menedżera jest mniej więcej taki: "dobrze, że odszedł, bo zaczynał sprawiać problemy; stawał się zbyt zarozumiały, myśląc, że jest niezastąpiony. Wpływało to niekorzystnie na motywację pozostałych kolegów. Szczerze mówiąc, jego wyniki były dlatego dobre, że dostawał ponadprzeciętne silne wsparcie od innych."
  2. Nasz menedżer objął wysokie stanowisko w nowej firmie. Jego PR w pierwszych miesiącach jest następujący: "Ale bałagan zostawił mój poprzednik, tragedia, nic nie działa właściwie, wszystko trzeba zacząć od początku. Na szczęście wiem jak to zrobić i już przygotowałem odpowiedni plan". Jest oczywiste, że nawet najmniejszy sukces będzie interpretowany jako wyłączna zasługa nowego szefa.
  3. Znamy to zjawisko? Czy to jest biznesowo skuteczne podejście?

    Z jednej strony rodzi się we mnie bunt wobec nieobiektywnych ocen i "politycznej" rozgrywki.

    Z drugiej strony, pragmatycznie ujmując, taka postawa pozwala skoncentrować uwagę na przyszłości i przyspieszyć podejmowanie decyzji. Albert Einstein powiedział "Obstawanie przy swoim jest cechą geniusza".

    Ja jednak pozostanę przy swoim refleksyjnym i analitycznym podejściu do zarządzania, bo biznes to nie tylko doraźne efekty komercyjne, ale i relacje z ludźmi. Jest to zgodne z moim rozumieniem etyki biznesu; wierzę również, że na dłuższą metę to się opłaca. Dlaczego? - bo nigdy nie wiadomo, kiedy się znów spotkamy i w jakich okolicznościach.

    Aby być w zgodzie z moim podejściem do takiego stylu działania - dodam, że zdarza się, iż opisane zachowania wynikają z wewnętrznego przekonania menedżera, a nie są doraźną manipulacją; są emanacją typu osobowości. W takich sytuacjach mogę być coachem, aby wspólnie popracować nad bardziej wyważonym (czytaj: skutecznym) stylem zachowania i podejmowania decyzji.

sobota, 20 lutego 2010

Czy to jeszcze studenci, czy już...


W ostatnich tygodniach miałem przyjemność przeprowadzić dwa całodniowe warsztaty w Szkole Głównej Handlowej na zaproszenie Niezależnego Zrzeszenia Studentów (www.nzssgh.pl). Zajęcia dotyczyły wybranych aspektów zarządzania projektami, ale nie o treści warsztatów chciałbym tutaj pisać.

Od czasu zakończenia moich studiów (a to było już dość dawno…) rzadko miałem okazję stykać się ze środowiskiem akademickim. Co innego moi Partnerzy z BPD: Tadek Golonka od dawna jest gościnnym wykładowcą kilku uczelni w Krakowie i Warszawie, a Jurek Kołodziej, dysponujący tytułem doktorskim, prowadzi zajęcia na jednym z MBA. Rozmawiałem z nimi o ich wrażeniach wyniesionych z kuźni przyszłych kadr, ale własne doświadczenie to zupełnie co innego…

Spotkałem się z kilkunastoma koordynatorami projektów prowadzonych przez wspomnianą organizację studencką. Są to przedsięwzięcia o charakterze kulturalnym, naukowym i społecznym. Członkowie zespołów projektowych pracują całkowicie bezinteresownie. Projekty mają swoje struktury organizacyjne, budżety (pozyskane od sponsorów) oraz plany działań. Byłem - i dalej jestem - pod ogromnym wrażeniem ich zaangażowania oraz motywacji do rozwoju umiejętności praktycznych (nie tylko wiedzy podręcznikowej). Mają ambicję prowadzić swoje projekty tak profesjonalnie jak się to robi w świecie biznesu korporacyjnego. Mile zaskoczyło mnie to, jak aktywni i dociekliwi byli podczas zajęć. To rzadko mi się zdarza nawet podczas komercyjnych szkoleń dla menedżerów.


Nie wiem na ile była to wyjątkowa grupa z tej uczelni; ale bardzo mi zaimponowali. Ktoś mógłby pomyśleć, że to kandydaci na yuppies idący "po trupach" do celu, ale ja zdecydowanie tak nie uważam. Mają potrzebę zaangażowania się na rzecz własnego środowiska. Niewątpliwie wiedzą, że zdobyte doświadczenia będą procentowały przy budowaniu kariery zawodowej, ale ilu jest innych bez ambicji…


Mogę być spokojny - rosną kadry, którym bez obawy przekażemy stery w gospodarce!

sobota, 13 lutego 2010

Czy potrzebujesz teraz konsultanta?

Ostatnie lata gospodarczej prosperity w Polsce wpłynęły na dynamiczny rozwój sektora usług doradczych. Obserwowaliśmy duży popyt na usługi szkoleniowe oraz profesjonalny konsulting biznesowy.

Czy w dobie kryzysu stać nas na takie wyrafinowane usługi? Czy będą one wystarczająco skuteczne w obecnej sytuacji? – wielu przedsiębiorców zadaje sobie takie pytania. W wielu przypadkach kryzys zmusza nas do oszczędności. Czy konsultanci są w stanie pomóc? Rezygnacja z ich usług to też przecież oszczędność…

Czy „kryzys” już się skończył?

W większości przypadków w Polsce kryzys ma charakter psychologiczny (póki co, odpukać…). Na ogół sytuacja finansowa przedsiębiorstw jest ciągle dobra, ale menedżerowie obawiają się, że kryzys, prędzej czy później, nadejdzie.

Mądrzy ludzie mówią, że kryzys bardzo się gospodarce przyda – oczyści środowisko biznesowe z nieuczciwych ludzi i chybionych koncepcji. Przetrwają najlepsi – ci, którzy kierowali się zasadami etyki i racjonalnego działania. To dotyczy również doradców – przetrwają najlepsi.

Skutkiem kryzysu jest spadek zaufania do branży konsultingowej. Przedsiębiorcy zawiedli się na ich prognozach – dotyczy to szczególnie analityków ekonomicznych i konsultantów „młodego” pokolenia, którzy nie przewidzieli obecnych problemów a i dzisiaj wysyłają sprzeczne komunikaty.

Zachowania przedsiębiorców

Obserwuję zasadniczo trzy typy postaw przedsiębiorców i menedżerów wobec kryzysu. Nie są one rozłączne, ich elementy mogą występować jednocześnie z różnym natężeniem.

Postawa pierwsza – „wyciąganie trupów z szafy”

„Kryzys” bywa dobrą okazją do ujawnienia trudnych faktów dotyczących przedsiębiorstwa. Bo przecież trudności rynkowe, gorsze wyniki finansowe, nieściągalne należności czy nierentowne inwestycje łatwiej jest uzasadnić kryzysem niż własnymi błędami i brakiem należytej ostrożności przy prowadzeniu interesów.

Postawa druga – „oszczędności”

Postawa ta charakteryzuje się natychmiastowymi decyzjami redukcji budżetów. Firmy koncentrują się na obsłudze własnej działalności podstawowej (core business), rezygnując z innych wydatków. Jednym z przejawów tej postawy jest racjonalizacja zatrudnienia, polegająca na zmniejszeniu liczby zatrudnionych i/lub obniżeniu wynagrodzeń. Słowo-klucz „kryzys” ułatwia uzyskanie akceptacji personelu (związków zawodowych) i innych partnerów. Postawa zorientowana na oszczędności może być właściwa i skuteczna, lecz często nie jest wdrażana profesjonalnie – typowy przykład to polecenie wydane przez Zarząd do dyrektorów, aby każdy zaproponował 10% redukcję kosztów w swoim obszarze działania – bez głębszej analizy, gdzie to postępowanie ma sens. Ale wygląda to na „sprawiedliwą decyzję”. Skutkiem bezrefleksyjnej postawy oszczędnościowej może być symptom „kręcenia się wokół własnego ogona”. Menedżerowie uważają, że jeżeli przedsiębiorstwo skoncentruje się wyłącznie na obszarach i metodach, które do tej pory były dochodowe, to pozwoli im to przetrwać.

Postawa trzecia – „zadawanie pytań”

Przedsiębiorca reprezentujący tą postawę, zanim podejmie ewentualne działania porządkujące i oszczędnościowe, szuka odpowiedzi na pytanie: Jak wzmocnić własną pozycję na rynku, gdy inni doświadczają skutków kryzysu? A w szczególności: Jaki kierunek rozwoju wybrać? Które produkty i usługi rozwijać i w jaki sposób? Jakie segmenty rynku pozyskiwać? Czy kryzys może być szansą? Czy mój plan marketingowy jest ciągle aktualny – co powinienem w nim zmienić? W które obszary zainwestować, a w których szukać oszczędności? Czy mój system informatyczny mnie ogranicza?

Rola konsultanta

Dzisiaj wiedza doskonale wykształconego, w renomowanych uczelniach biznesowych, młodego konsultanta jest niewystarczająca. Szczególnego znaczenia nabiera praktyczne doświadczenie zdobyte przez wiele lat pracy w różnych środowiskach biznesowych i na stanowiskach menedżerskich. Tacy byli menedżerowie, którzy odkrywają w sobie powołanie doradcy, mają dwie bardzo istotne przewagi: wyciągnęli wnioski z własnych sukcesów i porażek oraz wiedzą, że nie ma dwóch identycznych sytuacji; a dzięki temu potrafią słuchać uważnie swoich Klientów. Jeżeli doradca obiecuje z góry rezultaty, omijajcie go z daleka. Współczesny konsulting biznesowy posługuje się metodą aktywnego dialogu z Klientem, a jakość wypracowanych rozwiązań silnie zależy od pełnego zaangażowania obu stron, przy czym aktywność klienta przez cały okres współpracy jest kluczowa. Przedstawiam podstawowe założenia metody, a w tym opisie zawierają się jednocześnie argumenty za skorzystaniem z usług doradczych, w szczególności w obecnej sytuacji gospodarczej, która wymusza podjęcie nowych decyzji strategicznych.

Założenie pierwsze: przedsiębiorcy i menedżerowie mają wystarczający potencjał, aby wykreować innowacyjne pomysły i je wdrożyć, a konsultant ma za zadanie ten potencjał wydobyć i aktywizować;

Założenie drugie: konsultant kwestionuje status quo w przedsiębiorstwie Klienta poprzez prowokacyjne pytania;

Założenie trzecie: konsultant dostarcza narzędzi analitycznych i warsztatowych wspomagających proces planowania strategicznego, ale rozwiązania są generowane przez uczestników reprezentujących zleceniodawcę;

Założenie czwarte: konsultant uczestniczy we wdrożeniu przyjętych rozwiązań, zarówno w obszarze wsparcia jak i egzekwowania wykonania (skoro Klient podjął decyzję, to konsultant nie pozwoli mu się z niej wycofać);

Założenie piąte: niezależnie od rezultatów wdrożenia (sukces czy porażka), klient wspólnie z konsultantem analizują sytuację i wyciągają konstruktywne wnioski na przyszłość (niemożliwe jest „zamiatanie pod dywan”).

Moim zdaniem, w dobie kryzysu, gdy przyszłość tak trudno jest prognozować, tylko taka wspólna „podróż w nieznane” może zapewnić sukces. Trudno ją jednak odbyć bez zewnętrznego konsultanta, ponieważ nie jest on obciążony rutyną i wewnętrznymi uwarunkowaniami krępującymi menedżerów oraz dysponuje sprawdzonymi (u wielu innych Klientów) narzędziami wspomagającymi cały proces. Warto skorzystać ze wsparcia zewnętrznego doradcy, jeżeli współpraca ma formę dialogu, a nie tradycyjnej relacji zamawiający – wykonawca. Warunek podstawowy: trzeba reprezentować postawę „zadawania pytań”.