W 2005 roku ukazał
się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean
Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje
profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem
w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean
Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard
Business Review (wersja oryginalna).
W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek
na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi
lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb,
które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę). Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu
do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie
grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi,
czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.
W dotychczasowych
modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera.
Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i
bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania
pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi
działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.
Model budowania
przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:
- Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
- Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
- Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
- Wdrożenie
Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest
wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w
"Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).
W trzecim etapie
tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:
- Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
- Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
- Aktywności, które należy kontynuować
- Aktywności, nowe które należy podjąć
Oczywiście, powyższe
kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na
liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)
Ciekawe,
praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz