Jak uniknąć zagrożeń w badaniach 360 stopni?

 

Badanie 360 stopni jest jednym z najlepszych sposobów ewaluacji kompetencji i wspomagania rozwoju pracowników. Największą zaletą tego badania jest wielokierunkowość i obiektywność oceny oraz relatywnie niski koszt przeprowadzenia (w porównaniu chociażby do Ośrodka Oceny i Rozwoju – Assessment Center/Development Center). Na podstawie kilku lat doświadczenia w tej dziedzinie wynotowałem 3 najważniejsze ryzyka, które często pojawiają się podczas realizacji projektów realizowanych wg Metody 360 stopni. Chciałbym podzielić się tymi spostrzeżeniami.

1.       1. Zbyt rozbudowany profil kompetencyjny

Zleceniodawcy często próbują odzwierciedlić w badaniu bardzo szeroką listę kompetencji i przyporządkowanych im zachowań, aby podczas jednego badania ankietowego uzyskać pełną diagnozę kompetencji.

Po pierwsze - wydłuża to czas wypełniania kwestionariuszy przez respondentów. W przypadku wypełniania jednej ankiety nie stanowiłoby to problemu, ale często respondenci są są zapraszani do oceny kilku lub nawet kilkunastu swoich współpracowników; w efekcie są znużeni badaniem i odpowiadają bez należytej atencji.

Po drugie – raport końcowy zawiera tak dużo szczegółów, że utrudnia koncentrację badanego pracownika na poprawie tego, co najważniejsze w danym etapie rozwoju.

Z naszego doświadczenia wynika, że liczba pytań w formularzu nie powinna przekraczać 40.

2.       2. Niedostateczna komunikacja kierowana do uczestników badania i respondentów

Przed rozpoczęciem badania wszyscy, zarówno badani jak i respondenci, powinni wiedzieć jaki jest cel projektu i jakie korzyści przyniesie dla nich i firmy. Ponadto, powinni mieć pewność, że odpowiedzi w grupach podwładnych i współpracowników będą zanonimizowane. Aby uniknąć zagrożeń, organizujemy krótkie webinary na rozpoczęcie projektu, podczas których prezentujemy wszystkie aspekty i odpowiadamy na pytania.

3.       3. Brak należytej informacji zwrotnej po przekazaniu raportu

Indywidualne sesje informacji zwrotnych na temat wyników są najważniejszym etapem całego projektu. To właśnie wtedy realizują się wszystkie cele rozwojowe i motywacyjne. Powinny mieć one charakter coachingowy i doprowadzić do wypracowania konkretnych planów rozwoju kompetencji. Najlepiej powierzyć je zewnętrznym konsultantom doświadczonym w realizacji projektów wg metody 360 stopni.

 

Ocena kompetencji na odległość?

Kompetencje pracowników to najważniejszy, obok motywacji, aspekt funkcjonowania zespołu i czynnik sukcesu.

Firmy, które potrafią trafnie ocenić kompetencje pracowników, podejmują lepsze decyzje w takich obszarach, jak: rekrutacja nowych pracowników, wewnętrzne promocje i programy rozwoju talentów.

Punktem wyjścia do oceny faktycznych umiejętności pracowników jest zdefiniowanie pożądanych kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy. W przypadku zespołów wirtualnych istnieje pewien zestaw rekomendowanych kompetencji, szczególnie cennych dla tego charakteru pracy. 

Do najważniejszych należą: samodzielne planowanie i organizowanie pracy, świadomość biznesowa, orientacja na cele i wyniki, efektywna komunikacja poprzez narzędzia elektroniczne, podejmowanie decyzji.

Kompetencje opisuje się poprzez zachowania, których oczekujemy od pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że najlepszym sposobem oceny rzeczywistych kompetencji jest bezpośrednia obserwacja zachowań i porównanie ich do tych pożądanych. Szef rozproszonego zespołu nie ma jednak wielu okazji do takich bezpośrednich obserwacji, pominąwszy telekonferencje i korespondencję elektroniczną.

Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie metod typu Virtual Assessment, czyli zestawu narzędzi online, zawierających testy, kwestionariusze i studia przypadków. Systemy te zawierają ponadto narzędzia monitorowania procesu oceny, kontrolując tempo i styl udzielania odpowiedzi przez respondenta. Wraz z moimi najbliższymi współpracownikami opracowaliśmy takie narzędzia w odniesieniu do kompetencji charakterystycznych dla wirtualnych zespołów.

Oczywiście, zdalna ocena umiejętności nie jest tak dokładna jak klasyczne warsztaty Assessment Center/Development Center, ale jest rozwiązaniem najtańszym i wygodnym przy rozproszonych zespołach. Wyobraźmy sobie rekrutację nowego członka zespołu, gdy otrzymaliśmy wiele aplikacji od kandydatów:

• Przeprowadzamy pierwszą selekcję poprzez analizę aplikacji,
• Przeprowadzamy zdalnie Virtual Assessment, aby wyłonić tzw. „krótką listę”,
• Z wybranymi kandydatami przeprowadzamy wywiady bezpośrednie.

Taka ścieżka rekrutacji zmniejsza zarówno koszty jak i ryzyko nietrafnych wyborów członków zespołu wirtualnego.

Następnym razem napiszę o tym jak budować zaufanie na odległość - w rozproszonym zespole.

Kreatywna wartość Zespołu

W ostatnich miesiącach kierowałem projektem Ośrodka Oceny i Rozwoju (AC/DC) dla dużego przedsiębiorstwa. Badaliśmy kluczowe kompetencje kilkudziesięciu menedżerów średniego szczebla, przeprowadziliśmy zatem wiele warsztatów według jednolitego scenariusza. Jednym z ćwiczeń była dyskusja grupowa, której celem były decyzje budżetowe. Ocenialiśmy kompetencje biznesowe (takie jak ogólna świadomość biznesowa i rozumienie mikroekonomii przedsiębiorstwa) oraz dotyczące jakości współpracy w zespole kierowniczym. Kiedy tworzyłem scenariusz ćwiczenia, wydawało mi się, że istnieje tylko kilka "poprawnych" rozwiązań opisanego problemu. Tymczasem rezultaty mnie zaskoczyły. Za każdym razem grupy wypracowywały inne jakościowo rozwiązania. Wśród nich było wiele rozwiązań bardzo skutecznych a jednocześnie kreatywnych i innowacyjnych, których się nie spodziewałem. Wyciągnąłem z tego dwa pouczające wnioski:

1. Dla menedżerów: Istnieje ogromny potencjał w pracy grupowej; gdy masz do rozwiązania niestandardowy problem, zwołaj spotkanie współpracowników, zdefiniuj problem i przeprowadź kilkunastominutową burzę mózgów, a uzyskasz wartościowe pomysły na rozwiązanie; lub co najmniej spojrzysz na sprawę z innej, inspirującej perspektywy.
2. Dla asesorów AC/DC: Uważnie słuchaj uczestników warsztatu i nie ograniczaj się do porównania wyników ćwiczenia z przyjętym wzorcem; miej przed oczami opis ocenianych kompetencji i tylko w tym kontekście zapisuj obserwacje i oceniaj uczestników.

wyniki vs kompetencje

Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje profesjonalne metody oceny kompetencji pracowników: wewnętrzny system ocen, ośrodki oceny i rozwoju (AC/DC), metoda 360 st. i inne. Ostatnio w rozmowie podsumowującej projekt oceny grupy pracowników (Development Center) ich manager zapytał: "Co zrobić, gdy ocena kompetencji pracownika jest relatywnie bardzo niska, ale osiągane wyniki są więcej niż zadowalające? Jaką informację zwrotną przekazać pracownikowi?".

Przeprowadziliśmy długą dyskusję (w kontekście konkretnej sytuacji w zespole), a konkluzję można zamknąć w kilku punktach:

1. Wyniki są najważniejsze, to one decydują o ostatecznej ocenie wartości pracownika dla naszego biznesu
2. Musimy mieć jednak pewność, że cele biznesowe są  właściwie zdefiniowane (są rentowne w relacji do kosztów stanowiska pracy i skorelowane z celami współpracowników)
3. Dzięki rozwojowi kompetencji pracownik może osiągać jeszcze lepsze wyniki od dotychczasowych (uwalniamy potencjał)
4. Brak kompetencji może skutkować tymczasowością i wyników (nie będą powtarzalne)  
5. Informacja zwrotna po obiektywnej ocenie kompetencji powinna być wypracowana wspólnie - poprzez dialog przełożonego z podwładnym. Mam tu na myśli podejście coachingowe, w którym manager motywuje pracownika do refleksji nad sytuacją oraz deklaruje pomoc w rozwoju umiejętności, które wspólnie uznają za kluczowe.