piątek, 26 lutego 2010

Pewien rodzaj menedżera...

    Spotykam wielu biznesmanów i menedżerów, którzy, według obiektywnych kryteriów, osiągnęli sukces. Wśród nich wyróżnia się pewna grupa mająca wspólną cechę. Nazywam to roboczo "bezrefleksyjną pewnością siebie". Oto dwa przykłady zachowań charakteryzujących ten typ:

  1. Z zespołu kierowanego przez naszego menedżera odchodzi kluczowy i skuteczny pracownik. Mimo podjętych prób nie udało się go zatrzymać ani jednoznacznie uzyskać odpowiedzi, co jest przyczyną rezygnacji. Komentarz menedżera jest mniej więcej taki: "dobrze, że odszedł, bo zaczynał sprawiać problemy; stawał się zbyt zarozumiały, myśląc, że jest niezastąpiony. Wpływało to niekorzystnie na motywację pozostałych kolegów. Szczerze mówiąc, jego wyniki były dlatego dobre, że dostawał ponadprzeciętne silne wsparcie od innych."
  2. Nasz menedżer objął wysokie stanowisko w nowej firmie. Jego PR w pierwszych miesiącach jest następujący: "Ale bałagan zostawił mój poprzednik, tragedia, nic nie działa właściwie, wszystko trzeba zacząć od początku. Na szczęście wiem jak to zrobić i już przygotowałem odpowiedni plan". Jest oczywiste, że nawet najmniejszy sukces będzie interpretowany jako wyłączna zasługa nowego szefa.
  3. Znamy to zjawisko? Czy to jest biznesowo skuteczne podejście?

    Z jednej strony rodzi się we mnie bunt wobec nieobiektywnych ocen i "politycznej" rozgrywki.

    Z drugiej strony, pragmatycznie ujmując, taka postawa pozwala skoncentrować uwagę na przyszłości i przyspieszyć podejmowanie decyzji. Albert Einstein powiedział "Obstawanie przy swoim jest cechą geniusza".

    Ja jednak pozostanę przy swoim refleksyjnym i analitycznym podejściu do zarządzania, bo biznes to nie tylko doraźne efekty komercyjne, ale i relacje z ludźmi. Jest to zgodne z moim rozumieniem etyki biznesu; wierzę również, że na dłuższą metę to się opłaca. Dlaczego? - bo nigdy nie wiadomo, kiedy się znów spotkamy i w jakich okolicznościach.

    Aby być w zgodzie z moim podejściem do takiego stylu działania - dodam, że zdarza się, iż opisane zachowania wynikają z wewnętrznego przekonania menedżera, a nie są doraźną manipulacją; są emanacją typu osobowości. W takich sytuacjach mogę być coachem, aby wspólnie popracować nad bardziej wyważonym (czytaj: skutecznym) stylem zachowania i podejmowania decyzji.

sobota, 20 lutego 2010

Czy to jeszcze studenci, czy już...


W ostatnich tygodniach miałem przyjemność przeprowadzić dwa całodniowe warsztaty w Szkole Głównej Handlowej na zaproszenie Niezależnego Zrzeszenia Studentów (www.nzssgh.pl). Zajęcia dotyczyły wybranych aspektów zarządzania projektami, ale nie o treści warsztatów chciałbym tutaj pisać.

Od czasu zakończenia moich studiów (a to było już dość dawno…) rzadko miałem okazję stykać się ze środowiskiem akademickim. Co innego moi Partnerzy z BPD: Tadek Golonka od dawna jest gościnnym wykładowcą kilku uczelni w Krakowie i Warszawie, a Jurek Kołodziej, dysponujący tytułem doktorskim, prowadzi zajęcia na jednym z MBA. Rozmawiałem z nimi o ich wrażeniach wyniesionych z kuźni przyszłych kadr, ale własne doświadczenie to zupełnie co innego…

Spotkałem się z kilkunastoma koordynatorami projektów prowadzonych przez wspomnianą organizację studencką. Są to przedsięwzięcia o charakterze kulturalnym, naukowym i społecznym. Członkowie zespołów projektowych pracują całkowicie bezinteresownie. Projekty mają swoje struktury organizacyjne, budżety (pozyskane od sponsorów) oraz plany działań. Byłem - i dalej jestem - pod ogromnym wrażeniem ich zaangażowania oraz motywacji do rozwoju umiejętności praktycznych (nie tylko wiedzy podręcznikowej). Mają ambicję prowadzić swoje projekty tak profesjonalnie jak się to robi w świecie biznesu korporacyjnego. Mile zaskoczyło mnie to, jak aktywni i dociekliwi byli podczas zajęć. To rzadko mi się zdarza nawet podczas komercyjnych szkoleń dla menedżerów.


Nie wiem na ile była to wyjątkowa grupa z tej uczelni; ale bardzo mi zaimponowali. Ktoś mógłby pomyśleć, że to kandydaci na yuppies idący "po trupach" do celu, ale ja zdecydowanie tak nie uważam. Mają potrzebę zaangażowania się na rzecz własnego środowiska. Niewątpliwie wiedzą, że zdobyte doświadczenia będą procentowały przy budowaniu kariery zawodowej, ale ilu jest innych bez ambicji…


Mogę być spokojny - rosną kadry, którym bez obawy przekażemy stery w gospodarce!

sobota, 13 lutego 2010

Czy potrzebujesz teraz konsultanta?

Ostatnie lata gospodarczej prosperity w Polsce wpłynęły na dynamiczny rozwój sektora usług doradczych. Obserwowaliśmy duży popyt na usługi szkoleniowe oraz profesjonalny konsulting biznesowy.

Czy w dobie kryzysu stać nas na takie wyrafinowane usługi? Czy będą one wystarczająco skuteczne w obecnej sytuacji? – wielu przedsiębiorców zadaje sobie takie pytania. W wielu przypadkach kryzys zmusza nas do oszczędności. Czy konsultanci są w stanie pomóc? Rezygnacja z ich usług to też przecież oszczędność…

Czy „kryzys” już się skończył?

W większości przypadków w Polsce kryzys ma charakter psychologiczny (póki co, odpukać…). Na ogół sytuacja finansowa przedsiębiorstw jest ciągle dobra, ale menedżerowie obawiają się, że kryzys, prędzej czy później, nadejdzie.

Mądrzy ludzie mówią, że kryzys bardzo się gospodarce przyda – oczyści środowisko biznesowe z nieuczciwych ludzi i chybionych koncepcji. Przetrwają najlepsi – ci, którzy kierowali się zasadami etyki i racjonalnego działania. To dotyczy również doradców – przetrwają najlepsi.

Skutkiem kryzysu jest spadek zaufania do branży konsultingowej. Przedsiębiorcy zawiedli się na ich prognozach – dotyczy to szczególnie analityków ekonomicznych i konsultantów „młodego” pokolenia, którzy nie przewidzieli obecnych problemów a i dzisiaj wysyłają sprzeczne komunikaty.

Zachowania przedsiębiorców

Obserwuję zasadniczo trzy typy postaw przedsiębiorców i menedżerów wobec kryzysu. Nie są one rozłączne, ich elementy mogą występować jednocześnie z różnym natężeniem.

Postawa pierwsza – „wyciąganie trupów z szafy”

„Kryzys” bywa dobrą okazją do ujawnienia trudnych faktów dotyczących przedsiębiorstwa. Bo przecież trudności rynkowe, gorsze wyniki finansowe, nieściągalne należności czy nierentowne inwestycje łatwiej jest uzasadnić kryzysem niż własnymi błędami i brakiem należytej ostrożności przy prowadzeniu interesów.

Postawa druga – „oszczędności”

Postawa ta charakteryzuje się natychmiastowymi decyzjami redukcji budżetów. Firmy koncentrują się na obsłudze własnej działalności podstawowej (core business), rezygnując z innych wydatków. Jednym z przejawów tej postawy jest racjonalizacja zatrudnienia, polegająca na zmniejszeniu liczby zatrudnionych i/lub obniżeniu wynagrodzeń. Słowo-klucz „kryzys” ułatwia uzyskanie akceptacji personelu (związków zawodowych) i innych partnerów. Postawa zorientowana na oszczędności może być właściwa i skuteczna, lecz często nie jest wdrażana profesjonalnie – typowy przykład to polecenie wydane przez Zarząd do dyrektorów, aby każdy zaproponował 10% redukcję kosztów w swoim obszarze działania – bez głębszej analizy, gdzie to postępowanie ma sens. Ale wygląda to na „sprawiedliwą decyzję”. Skutkiem bezrefleksyjnej postawy oszczędnościowej może być symptom „kręcenia się wokół własnego ogona”. Menedżerowie uważają, że jeżeli przedsiębiorstwo skoncentruje się wyłącznie na obszarach i metodach, które do tej pory były dochodowe, to pozwoli im to przetrwać.

Postawa trzecia – „zadawanie pytań”

Przedsiębiorca reprezentujący tą postawę, zanim podejmie ewentualne działania porządkujące i oszczędnościowe, szuka odpowiedzi na pytanie: Jak wzmocnić własną pozycję na rynku, gdy inni doświadczają skutków kryzysu? A w szczególności: Jaki kierunek rozwoju wybrać? Które produkty i usługi rozwijać i w jaki sposób? Jakie segmenty rynku pozyskiwać? Czy kryzys może być szansą? Czy mój plan marketingowy jest ciągle aktualny – co powinienem w nim zmienić? W które obszary zainwestować, a w których szukać oszczędności? Czy mój system informatyczny mnie ogranicza?

Rola konsultanta

Dzisiaj wiedza doskonale wykształconego, w renomowanych uczelniach biznesowych, młodego konsultanta jest niewystarczająca. Szczególnego znaczenia nabiera praktyczne doświadczenie zdobyte przez wiele lat pracy w różnych środowiskach biznesowych i na stanowiskach menedżerskich. Tacy byli menedżerowie, którzy odkrywają w sobie powołanie doradcy, mają dwie bardzo istotne przewagi: wyciągnęli wnioski z własnych sukcesów i porażek oraz wiedzą, że nie ma dwóch identycznych sytuacji; a dzięki temu potrafią słuchać uważnie swoich Klientów. Jeżeli doradca obiecuje z góry rezultaty, omijajcie go z daleka. Współczesny konsulting biznesowy posługuje się metodą aktywnego dialogu z Klientem, a jakość wypracowanych rozwiązań silnie zależy od pełnego zaangażowania obu stron, przy czym aktywność klienta przez cały okres współpracy jest kluczowa. Przedstawiam podstawowe założenia metody, a w tym opisie zawierają się jednocześnie argumenty za skorzystaniem z usług doradczych, w szczególności w obecnej sytuacji gospodarczej, która wymusza podjęcie nowych decyzji strategicznych.

Założenie pierwsze: przedsiębiorcy i menedżerowie mają wystarczający potencjał, aby wykreować innowacyjne pomysły i je wdrożyć, a konsultant ma za zadanie ten potencjał wydobyć i aktywizować;

Założenie drugie: konsultant kwestionuje status quo w przedsiębiorstwie Klienta poprzez prowokacyjne pytania;

Założenie trzecie: konsultant dostarcza narzędzi analitycznych i warsztatowych wspomagających proces planowania strategicznego, ale rozwiązania są generowane przez uczestników reprezentujących zleceniodawcę;

Założenie czwarte: konsultant uczestniczy we wdrożeniu przyjętych rozwiązań, zarówno w obszarze wsparcia jak i egzekwowania wykonania (skoro Klient podjął decyzję, to konsultant nie pozwoli mu się z niej wycofać);

Założenie piąte: niezależnie od rezultatów wdrożenia (sukces czy porażka), klient wspólnie z konsultantem analizują sytuację i wyciągają konstruktywne wnioski na przyszłość (niemożliwe jest „zamiatanie pod dywan”).

Moim zdaniem, w dobie kryzysu, gdy przyszłość tak trudno jest prognozować, tylko taka wspólna „podróż w nieznane” może zapewnić sukces. Trudno ją jednak odbyć bez zewnętrznego konsultanta, ponieważ nie jest on obciążony rutyną i wewnętrznymi uwarunkowaniami krępującymi menedżerów oraz dysponuje sprawdzonymi (u wielu innych Klientów) narzędziami wspomagającymi cały proces. Warto skorzystać ze wsparcia zewnętrznego doradcy, jeżeli współpraca ma formę dialogu, a nie tradycyjnej relacji zamawiający – wykonawca. Warunek podstawowy: trzeba reprezentować postawę „zadawania pytań”.