Strategiczny wymiar przywództwa

Jest to kluczowy obszar przywództwa we wszystkich rodzajach aktywności: biznesowych, społecznych czy politycznych. To tutaj są generowane decyzje o podjęciu działania: co należy zrobić i w jaki sposób.

Aktywny lider jest uważnym obserwatorem otoczenia i ma zdolność dostrzegania potrzeby zmiany. Obserwacje mogą dotyczyć:

• problemów związanych z realizacją celów lub niejasnymi priorytetami,
• rzeczywistych lub potencjalnych konfliktów w zespole, wynikających z organizacji pracy lub różnic w preferencjach współpracowników,
• zagrożeń dla kluczowych wartości,
• szans i okazji, które mogą przynieść lepsze rezultaty,
• działań konkurencji.

Lider nieustannie podważa status quo i dąży do innowacji i usprawnień. Z drugiej strony zna i stosuje metody analityczne, które prowadzą do podjęcia decyzji o zmianie lub pozostawieniu bieżącej rutyny. Nie przeprowadza „zmiany dla zmiany” tylko po to, aby wytrącić współpracowników ze stref komfortu, ale potrafi uzasadnić ewentualne akcje z punktu widzenia celów.

Wymiary strategiczny i społeczny są współbieżne. Przywódca zaprasza współpracowników do dyskusji: dzieli się swoimi wątpliwościami (wynikającymi z obserwacji) oraz wspólnie z nimi prowadzi kreatywną dyskusję, która ma wygenerować rozwiązania. Włączenie zespołu w analizę i podejmowanie decyzji zwiększa szansę na to, że będą skutecznie wdrożone. Ludzie są bardziej zmotywowani, gdy realizują projekt, którego są współautorami.

Jeżeli włączenie wykonawców w proces podejmowania decyzji nie jest możliwe, wówczas lider pozyskuje zespół do projektu zmian poprzez uczciwe i racjonalne wywieranie wpływu, o czym pisałem poprzednio przy okazji charakteryzowania społecznego wymiaru przywództwa.

Od wielu lat prowadzę (jako facylitator) warsztaty zespołowe dotyczące rozwiązywania problemów i podejmowania strategicznych decyzji. Składają się z 6 kluczowych etapów:

1. Definiowanie problemu wynikającego z obserwacji (np. dotyczącego wyników pracy)
2. Definiowanie celu, jaki miałby być osiągnięty w wynku warsztatów strategicznych
3. Analiza strategiczna (zebranie i odpowiednia analiza danych związanych z sytuacją)
4. Sesja kreatywna (generowanie pomysłów)
5. Podejmowanie decyzji w oparciu o mierzalne kryteria
6. Definiowanie projektu wdrożeniowego

Tutaj bardzo ważna jest metoda pracy lidera z zespołem, aby zwiększyć szanse sukcesu.

Społeczny wymiar przywództwa

Lider pozyskuje innych ludzi oraz motywuje ich do działania na rzecz wspólnego celu; zatem oddziaływanie społeczne jest istotą przywództwa. Rozróżniam 4 kluczowe kompetencje społeczne przywódcy:

1. Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi
2. Dopasowanie do nich stylu komunikacji i współpracy
3. Wywieranie wpływu
4. Działania na rzecz rozwoju ludzi

Rozpoznawanie potrzeb i preferencji innych ludzi

Tak, jak lider ma niepowtarzalną osobowość, tak każdy z potencjalnych członków jego zespołu jest unikalny. Przywódca akceptuje fakt, że inni ludzie mają różne temperamenty oraz oczekiwania  związane z ich aktywnościami. Badanie tych potrzeb dokonuje się różnymi metodami: zarówno poprzez osobiste relacje jak i różne formy ankietowania. W pierwszym przypadku lider ma okazje poznać potrzeby pracownika podczas indywidualnych spotkań, np. przy delegowaniu pracy lub rozmowie oceniającej. Jeżeli chodzi o ankietowanie większej grupy pracowników, to w mojej pracy rekomenduję takie narzędzia, jak badanie satysfakcji pracowników, analizy psychometryczne oraz kanwę błękitnego oceanu (por. mój post ).

Dopasowanie stylu komunikacji i współpracy

Z badania potrzeb powinny wynikać wnioski dotyczące stylu pracy z różnymi ludźmi: kto lubi i może pracować samotnie, a kto będzie bardziej zmotywowany poprzez pracę grupową; kto potrafi brać ryzyko i spontanicznie korzystać z okazji, a kto preferuje bardziej stabilny tryb pracy; i wreszcie: jakie są ambicje rozwojowe poszczególnych pracowników.

Wywieranie wpływu

O wywieraniu motywującego wpływu napisano już wiele książek. Ja zdecydowanie preferuję styl nazywany „konsultacją”, gdy lider zaprasza współpracowników do udziału w decyzjach lub planowaniu. W sytuacjach, gdy decyzje już musiały być podjęte poza zespołem, rekomenduję „racjonalną perswazję”, gdy lider używa faktów i logicznych argumentów, które są związane ze sprawą. Stara się wykazać, że oczekiwane postępowanie przyniesie korzystne i mierzalne rezultaty: dla zaangażowanych pracowników, zespołu i całej organizacji. Niedopuszczalne są natomiast techniki manipulacyjne, gdy szef posługuje się fałszywymi lub naciąganymi argumentami za zmianą. Wówczas, w chwili zdemaskowania takiego postępowania, natychmiast przestaje być autentycznym przywódcą w naszym rozumieniu.

Działania na rzecz rozwoju ludzi

Przywódca stara się, aby ludzie stawali się coraz lepsi, stosownie do ich potencjału, możliwości i ambicji. Udziela wsparcia na różne sposoby: umożliwiając udział w szkoleniach oraz poprzez mentoring i coaching. Nie muszę udowadniać, że ci,którzy mogą się rozwijać, są bardziej zmotywowani i lojalni oraz pragną kontynuować swoją drogę zawodową wraz z liderem.

Osobista Wizja Lidera

Ciąg dalszy rozmowy "Skąd się biorą liderzy?", opublikowanej w dniu 13 maja 2014

K: Wróćmy do rozmowy o przywództwie...

C: Powiedziałeś, że lider powinien mieć Wizję. Jaka jest lub powinna być Twoja?

K: Poczekaj, muszę najpierw coś wyjaśnić. Czy chodzi o Wizję dla mojego Przedsiębiorstwa?

C: Misja i Wizja firmy są dla Ciebie podstawowym punktem odniesienia. Jeżeli jesteś właścicielem lub członkiem Zarządu, to powinieneś je współtworzyć i rozwijać. Ja myślę jednak, że warto mieć, oprócz tego, własną Wizję Twojego stylu przywództwa, która będzie drogowskazem nawet wtedy, gdy zmienisz pracę.

K: Podoba mi się takie podejście. Mógłbym zbudować własny wizerunek lidera. Coś w rodzaju osobistej marki.

C: Tak. A co zrobisz, jeśli w przyszłości wystąpi istotna kolizja pomiędzy Twoimi wartościami a oczekiwaniami pracodawcy?

K: Są tylko 2 możliwości: albo przekonam firmę do zmiany tych oczekiwań, albo odejdę. Nie mogę narażać przecież na uszczerbek własnego wizerunku. Z drugiej strony, jeżeli takiej sprzeczności nie ma, to elementarna lojalność wymaga, abym swoją marką wzmacniał pracodawcę, a nie tylko dbał o własny wizerunek i karierę.

C: No to zdefiniowaliśmy relacje pomiędzy Wizją lidera a Wizją i praktyką biznesową przedsiębiorstwa. Możemy wrócić do określenia Twojej Wizji. Co powinna zawierać?

K: Na podstawie dotychczasowej dyskusji, rozumiem Wizję jako pewien idealny wzorzec przywódcy i jego zespołu, do którego ustawicznie dążymy. Nie da się tego osiągnąć w 100%, bo popełniamy jednak błędy, zmienia się otoczenie biznesowe i skład zespołu. Już chociażby z tego ostatniego powodu muszę nieustannie integrować zespół i budować jego synergię, aby wspólnie osiągać sukcesy. Chciałbym jednak najpierw poznać co na ten temat mówią guru przywództwa, aby wybrać właściwy model dla siebie.

C: Czytanie biografii lub rekomendacji autentycznych liderów (lub badaczy tematu) na pewno się przyda i chętnie zaproponuję odpowiednie lektury. Pracujesz jednak wiele lat i zebrałeś doświadczenia, które pozwolą wstępnie zdefiniować własną unikalną koncepcję. Oczywiście możemy ją później zweryfikować posługując się mądrością autorytetów. Tym bardziej, że przywództwo powinno być w dużej mierze emanacją własnej osobowości i doświadczeń. Mam propozycję: przygotuj odpowiedzi na 5 pytań:

1.    Czym się zajmujesz, w jakim obszarze działasz? Dlaczego?

2.    Jaki jest pozaekonomiczny sens Twojej pracy?

3.     Jakie zasady stosujesz w relacjach biznesowych z zewnętrznymi interesariuszami?

4.     W jaki sposób kształtujesz relacje służbowe i osobiste pomiędzy liderem a członkami zespołu oraz wewnątrz zespołu?

5.     W jaki sposób dbasz o rozwój zawodowy i osobisty członków Twojego zespołu?

K: To są bardzo obszerne zagadnienia. Wizja chyba powinna być bardziej poręczna.

C: To prawda, ale na podstawie odpowiedzi będziemy mogli zbudować krótki, 2-3-zdaniowy abstrakt, odzwierciedlający Twoją ideę przywództwa. A w razie potrzeby uzasadniać jej sens w szerszym komentarzu.

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...