Rynek pracy wyższej kadry kierowniczej obecnie się mocno uaktywnił. Korporacje zatrudniają nowych dyrektorów generalnych i członków zarządów a właściciele polskich przedsiębiorstw, które osiągnęły sukcesy, poszukują profesjonalnych menedżerów, którzy przejmą kierowanie dalszym rozwojem biznesu. Do firm "executive search" zgłaszają się menedżerowie, którzy potrzebują nowych wyzwań.
Po pomyślnym
zakończeniu
rekrutacji, nowo zatrudniony szef powinien dobrze wykorzystać pierwsze tygodnie
po objęciu
stanowiska. Dlaczego te umowne "90 dni" są takie ważne?
Chodzi o tzw. "efekt świeżości" - nowy
szef przychodzi z nowymi pomysłami
oraz własnym
stylem działania
i, zanim wpadnie w rutynę
nowej organizacji, powinien podjąć
kluczowe decyzje, których
oczekują zarówno mocodawcy jak i
odpowiedzialni pracownicy.
Jeżeli
jesteś nowo
przyjętym
menedżerem, to
zastanawiasz się "Od
czego zacząć?".
Jak zwykle w nowych sytuacjach biznesowych - od "dobrego pierwszego wrażenia".
Pozytywny odbiór
nowego szefa na początku
pozwala uzyskać niezbędny mandat zaufania
ze strony współpracowników. W pierwszych
dniach po objęciu
stanowiska rekomenduję
zwołanie
zebrania, w którym
powinni uczestniczyć wszyscy
menedżerowie,
którzy będą Tobie podlegali
bezpośrednio.
Dla nadania rangi temu wydarzeniu, warto, aby uczestniczył w nim, szczególnie na początku, Twój mocodawca (właściciel, członek zarządu lub
przedstawiciel rady nadzorczej, który
Ciebie zatrudnił).
Powinien przedstawić zebranym
nowego przełożonego i wyjaśnić, jakie przesłanki i cele
strategiczne są związane z tą zmianą. Ty z kolei
opowiedz krótko
swoim doświadczeniu
zawodowym i wartościach,
którymi kierujesz
się w
biznesie. Jest to również czas na to, aby krótko zaprezentowali
się pozostali
uczestnicy spotkania, charakteryzując
swoje role w organizacji, cele i wyzwania. Nie jest to jeszcze moment na
jakiekolwiek deklaracje programowe i ogłaszanie
decyzji; zebranie da szansę,
aby poznać się osobiście i przełamać "pierwsze
lody".
Od tej chwili, w pierwszym miesiącu
pracy, rozpoczyna się
Twoja intensywna analiza, której
celem jest postawienie pierwszej diagnozy organizacji. Należy badać organizację w dwóch aspektach:
- Biznesowym - poprzez zapoznanie się z liczbami (wynikami, wskaźnikami efektywności) w kontekście celów, za które będziesz odpowiadał. Niektóre z tych informacji pozyskałeś już w procesie rekrutacji, pozwoliły one upewnić się, że chcesz i potrafisz sprostać wyzwaniom. Wiele z kluczowych danych będzie dostępnych dopiero teraz, ze względu na ich poufny charakter. Masz teraz czas na dokładną analizę, bo za kilka tygodni wpadniesz w intensywny tryb zarządzania operacyjnego (niektórzy nazywają to "bieżączką") i utracisz perspektywę spojrzenia z "lotu ptaka".
- Kapitału ludzkiego - spotkaj się indywidualnie z każdym z bezpośrednich podwładnych, zapytaj o ich rolę, cele i wyzwania oraz nadzieje i oczekiwania związane z nową sytuacją. Mogą pojawić się z ich strony pierwsze pomysły i sugestie dotyczące koniecznych zmian. Nie musisz jeszcze zajmować stanowiska i podejmować decyzji - pytaj, słuchaj i notuj. Oprócz zebrania informacji, będziesz miał wstępne rozeznanie z kim przyjdzie Ci pracować: jaki jest potencjał zespołu, postawy i kultura organizacyjna.
Pod koniec pierwszego miesiąca
możesz postawić pierwszą hipotezę co do diagnozy
stanu organizacji.
Drugi miesiąc
będzie
przeznaczony na generowanie rozwiązań. Zaangażuj współpracowników w proces sprawdzania
hipotezy i kreowanie pomysłów
na usprawnienie działania
organizacji. Im bardziej będą współautorami
koncepcji, tym bardziej będą zmotywowani, aby
wdrożenie
zmian się powiodło.
Wyniki dyskusji i "burzy mózgów" w drugim
miesiącu
prowadzą do
wypracowania kluczowych decyzji i planu działania.
Tutaj, niestety, będziesz
samotny - postaraj się
obiektywnie ocenić
wszystkie koncepcje i przygotować
decyzje według
obiektywnych kryteriów
biznesowych, bez konsultacji z podwładnymi,
aby uniknąć wpływu "polityki".
Jedynymi osobami, z którymi
możesz i
powinieneś się konsultować na początku umownego
trzeciego miesiąca
są: zewnętrzny coach (jeżeli korzystasz z
takich usług)
oraz Twój
mocodawca. Musisz spotkać
się z
mocodawcą i uzyskać
konsensus! To bardzo ważne
- bo może on
wzbogacić Twoje
rozwiązania
oraz będziesz
mógł udowodnić, że pokładane w Tobie
nadzieje stają się realne!
Trzeci miesiąc
to czas na ogłoszenie
planu działania
Twoim współpracownikom.
Wyjaśnij im,
według jakich
kryteriów
podejmowałeś decyzje i czego od
nich oczekujesz, aby zmiany dały
pożądane
rezultaty. Daj informacje zwrotne: dlaczego niektóre
ich pomysły będą realizowane a inne
odrzucone lub przełożone do rozważenia w późniejszym terminie.
Na koniec naszego umownego okresu "90 dni" powinieneś wyznaczyć jasny kierunek
działania oraz
podjąć pierwsze
decyzje, które
sprawią, że zainicjowane
zmiany są nieodwracalne.
Wdrożenie
planu działania
- to już wyzwanie
na kolejne miesiące
Twojego zarządzania.
Pamiętaj:
pierwsze tygodnie są kluczowe
dla powodzenia Twojej misji. Jeżeli
przystąpisz do
pełnienia
swoich obowiązków za mało dynamicznie -
stracisz "momentum" dokonania koniecznych zmian i wpadniesz w rutynę, w której działają dotychczasowi
pracownicy. Na ogół mocodawcy
oczekują od
nowych szefów
nowych metod pracy.
Powodzenia!
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz