Wartości zespołowe

Spojrzałem dzisiaj na zapisy na moim blogu i uzmysłowiłem sobie, że ponad rok minął od poprzedniego wpisu. Niesamowite, jak ten czas szybko upłynął! Trochę mi głupio, bo obiecałem sobie kiedyś, że będę regularnie zapisywał moje spostrzeżenia, a może też zawiodłem tych, którzy tu zaglądają. Dobrą stroną tego jest to, że zebrałem w ostatnich miesiącach trochę nowych, ciekawych doświadczeń, którymi mogę się podzielić.
Jednym z wyzwań, które podjąłem w 2011, była pomoc w zbudowaniu synergicznego Zespołu z członków Zarządu dużej spółki akcyjnej. Jak to bywa w tego typu organizacjach, powoływanie Zarządu to proces uzyskiwania porozumienia w gronie rady nadzorczej. W wyniku tego procesu poszczególni członkowie zarządu cieszą się zaufaniem poszczególnych grup akcjonariuszy, ale do bycia zgranym zespołem to jeszcze droga daleka. Chciałbym podzielić się z czytelnikami wynikami jednego z etapów współpracy z Zarządem. Zastanawiałem się, jaki model (benchmark) przyjąć dla oceny skuteczności naszych działań w budowaniu Zespołu. Z pomocą przyszła mi intuicja coacha: zapytaj Klienta! Odbyłem indywidualne sesje z każdym członkiem Zarządu, zadając, między innymi, pytanie o wartości, które cenią w pracy zespołowej. Mimo, że współpraca pomiędzy nimi jeszcze nie układała się i wręcz pojawiły się zarzewia konfliktów, to odpowiedzi były zadziwiająco spójne. Powstał z nich poniższy model wartości zespołowych:

Wartości cenione przez rozmówców (jak powinien wyglądać idealny Zespół):
A. Warunek podstawowy i konieczny: wszyscy są merytorycznie kompetentni do pełnienia swojej roli w Zarządzie
B. Wspólny, jasny dla wszystkich, CEL
C. Zaufanie, przejawiające się w poniższych zachowaniach:
Nie ukrywamy przed sobą problemów (bez względu na to, gdzie się pojawiły)
Wierzymy, że wszyscy członkowie Zespołu pracują na 100% (pełne zaangażowanie i wykorzystanie własnego potencjału)
Nie dyskredytujemy się z powodu błędów, wspomagamy się w takich sytuacjach
Jesteśmy lojalni wobec siebie, nie przenosimy różnic zdań w Zarządzie do naszych podwładnych
D. Konstruktywna i partnerska komunikacja, przejawiająca się w poniższych zachowaniach:
Słuchamy empatycznie i z szacunkiem poglądów, wątpliwości i pomysłów współpracowników,
Analizujemy z uwagą to, co usłyszeliśmy,
Otwarcie wyrażamy nasze zdanie,
Wspólnie szukamy kompromisu.
E. Zespół potrzebuje silnego lidera, który:
Ma charyzmę, potrafi zarazić ludzi swoją Wizją,
Umie słuchać ludzi (wszystkich w Firmie, nie tylko najbliższych współpracowników) i wyciągać wnioski,
Podejmować decyzje (szybkie, ale przemyślane) w sytuacjach braku kompromisu (por. p. D.),
Dotrzymywać terminów i zobowiązań.

Czy jest to model znany z literatury? Na pewno można tu dostrzec elementy chociażby z prac Patricka Lencioni, ale dla mnie najważniejsze było, że mamy spójny i kompletny fundament wartości, na którym możemy budować konkretne rozwiązania, umiejętności i kulturę organizacyjną.
A co Ty myślisz o tym systemie wartości zespołowych i sposobie jego zdefiniowania?

Pytania do szefa zespołu

W obszarze umiejętności miękkich często spotykam się ze stereotypami:

1. Kto wykazuje wysoką empatię dla innych, ten nie umie skutecznie wywierać wpływu.
2. Kto jest kreatywny i ciągle generuje innowacyjne pomysły, ten nie potrafi skutecznie i konsekwentnie ich wdrożyć.
3. Kto jest dobrze zorganizowany i konsekwentny, ten wpada w rutynę i blokuje rozwój metod pracy Zespołu.
4. Kto jest zorientowany na osiąganie ambitnych celów osobistych, ten ignoruje potrzeby współpracowników.

Czy zgadzasz się z większością powyższych stwierdzeń?

Jeżeli TAK, to prawdopodobnie uważasz, że nie ma idealnych pracowników; każdy ma swoje mocne i słabe strony i… trzeba to zaakceptować. Możesz jednak stworzyć idealny Zespół, którego członkowie będą dysponowali komplementarnymi umiejętnościami. Aby uzyskać synergię, opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i dopasujcie role zespołowe do indywidualnych preferencji.

Jeżeli NIE, to prawdopodobnie wierzysz, że każdy ma nieograniczony potencjał rozwoju. Trzeba zatem uwolnić te indywidualne możliwości poprzez motywację i coaching. Opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i uzgodnijcie kto dla kogo może i chce być skutecznym mentorem lub coachem. Być może w niektórych wypadkach trzeba będzie znaleźć coacha na zewnątrz.

Jak rozumiem tutaj Mapę Zespołu? Zrób tabelkę:

Cechy i umiejętności idealnego Zespołu (adekwatnie do jego roli i celów)

Kto z nas jest w tym najlepszy?

Jak bardzo różnią się powyższe 2 scenariusze?

O zastosowaniu badań psychometrycznych

Badania psychometryczne są przeprowadzane w przedsiębiorstwach coraz częściej. Stały się normą podczas rekrutacji na wyższe stanowiska oraz przy okazji organizacji szkoleń umiejętności miękkich.

Niestety, czasem zdarza się szkodliwa interpretacja raportów psychometrycznych, która może wyrządzić wiele złego. Niektórzy menedżerowie mają tendencję do wykorzystywania wyników badań jako kluczowego elementu oceny kandydata do awansu czy do podjęcia pracy na określonym stanowisku. To prawda, że dobre badania psychometryczne określają potencjalne mocne i słabsze strony pracownika w kontekście miękkich umiejętności, ale są to predyspozycje a nie faktyczne umiejętności! Znaczy to dokładnie tyle, że określony typ osobowości potrafi wdrożyć niektóre potrzebne zachowania szybciej, a inne wymagają większego wysiłku. Badania psychometryczne nie służą do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych! Do tego celu są inne metody: assessment center, badania 360 stopni, rozmowy kwalifikacyjne, testy wiedzy, rozmowy oceniające.

W czym zatem mogą pomóc badania psychometryczne? Są doskonałym narzędziem pozwalającym zrozumieć różne osobowości i wykazywać tolerancję dla odmiennych preferencji w sposobie komunikowania się i podejmowania decyzji. Dzięki wskazówkom w raportach możesz stworzyć pracownikowi warunki współpracy, które w pełni wydobędą jego potencjał. Możesz zbudować synergiczny zespół. Możesz komunikować się z pracownikami bardziej klarownie i skutecznie. Będziesz wiedział, kto pracuje wydajnie w samotności, a komu potrzebne jest stymulujące towarzystwo. Dowiesz się, że nie ma lepszych i gorszych charakterów. I dostaniesz jeszcze wiele innych wskazówek.

Jeżeli chcesz stworzyć idealny zespół, to dobierz jego członków weryfikując kompetencje zawodowe (twarde i miękkie) posługując się adekwatnymi narzędziami. Po sformowaniu zespołu wykonaj badania psychometryczne , aby zbudować relacje na dobrym fundamencie. Badania nie polegają na wypełnieniu kwestionariuszy i przeczytaniu wyników. Zaproś specjalistę, który pomoże Wam zinterpretować raporty i osiągnąć maksimum korzyści.