Czynniki ryzyka w kierowaniu zespołem projektowym

„Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze.”

Powyższym akapitem rozpocząłem przed trzema laty post (https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), który był poświęcony podstawom zarządzania ryzykiem w projektach biznesowych. Dzisiaj postanowiłem napisać o szczególnej kategorii ryzyka – związanego z powołaniem i kierowaniem zespołem projektowym. Mam na myśli zachowania członków zespołu, które sprawiają kłopot szefowi projektu i są powodem opóźnień w realizacji zadań, niskiej jakości produktów projektu oraz przekroczeniem budżetu. Są to ryzyka wewnętrzne, w odróżnieniu od ryzyk zewnętrznych, występujących poza zespołem, takich jak: działania kontrahentów, limity finansowe, zmiany administracyjne czy ograniczenia technologiczne.

Dlaczego zarządzanie ryzykiem w „miękkich” obszarach jest ważne?

Wymienię trzy podstawowe argumenty:

•          Zadania są wykonywane przez ludzi, pozostałe zasoby są konieczne, ale jednak niewystarczające

•          Kierownik projektu ma ograniczone możliwości wywierania wpływu na zespół, ponieważ jest tylko ich tymczasowym przełożonym

•          Zachowania ludzi są trudniejsze do analizy niż kalkulacje, kosztorysy i preliminarze

Identyfikacja ryzyk

Podczas jednego z moich ostatnich szkoleń (notabene online w obecnej sytuacji) zapytałem kierowników projektów o ich obserwacje dotyczące źródeł ryzyk związanych z wykonywaniem zadań przez poszczególnych członków zespołu projektowego. W wyniku dyskusji zapisaliśmy na wirtualnej tablicy kilkanaście różnych zachowań i postaw. Uporządkowaliśmy je w pięć podstawowych kategorii:

1.    Kolizja zadań projektowych z zadaniami w macierzystej organizacji 

Każdy członek zespołu projektowego jest w pierwszej kolejności odpowiedzialny za swoją pracę przed menedżerem liniowym, czyli swoim przełożonym w hierarchii organizacyjnej, który wymaga, ocenia i decyduje o wynagrodzeniu. W przypadku dużego obciążenia, podstawowe obowiązki są traktowane priorytetowo.

2.    Słaba motywacja członków zespołu do pracy w projekcie

Przyczyn niskiej motywacji może być wiele: brak wymiernych korzyści z udziału w projekcie (niekoniecznie finansowych, ale często rozwojowych, czyli subiektywne postrzeganie braku powiązania zadań projektowych ze ścieżką kariery), brak świadomości celu projektu lub przekonania do jego ważności, niski autorytet szefa projektu, zła organizacja pracy projektowej, brak informacji zwrotnych, etc.

3.    Niewystarczająca komunikacja w projekcie

W tej kategorii wymieniono również wiele ryzyk, związanych np. z pracą zdalną, małą liczbą zebrań projektowych czy ich niewłaściwą agendą.

4.    Niskie kompetencje wykonawców zadań

Zdarzają się, po prostu, nietrafione rekomendacje do zespołu projektowego

5.    Opór wobec zmian, które niesie ze sobą projekt

Jest to kategoria ściśle powiązana z motywacją do pracy (zob. p. 2.), lecz w projektach wprowadzających zmiany organizacyjne warto te ryzyka rozpatrywać ze szczególną atencją. W tym przypadku mamy do czynienia z całym arsenałem podstawowych ryzyk związanych z transformacją: obawy co do przyszłości, trudność wyjścia z rutyny, niespełnione ambicje i wiele innych.

W każdej organizacji i w każdym projekcie mogą występować inne ryzyka związane z czynnikami ludzkimi, dlatego warto je każdorazowo zidentyfikować. Trudność polega na tym, że w przeciwieństwie do innych ryzyk, tych nie możemy analizować z członkami zespołu, ponieważ żywotnie ich dotyka. Jeśli jesteś kierownikiem projektu, Twoimi partnerami w tej analizie mogą być interesariusze poza zespołem: przełożeni liniowi oraz specjaliści HR.

Ocena ryzyk i tworzenie planów zaradczych

W tej części należy oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia wylistowanych ryzyk pierwotnych oraz ich spodziewany wpływ na najważniejsze parametry projektu: cele, terminy, budżety i zakres.

Jak w każdej analizie ryzyka (zob. https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), w rezultacie powinniśmy sformułować:

• ü  Działania prewencyjne dla zjawisk o najwyższym poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych i o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
• ü  Plany awaryjne dla zjawisk o średnim poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych, lecz o mniej istotnych potencjalnych konsekwencjach; lub nawet mniej prawdopodobnych, lecz o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia ich niekorzystnych skutków.

Jak już wspomniałem wcześniej, ryzyka są różne w różnych projektach, więc i działania zaradcze mogą być zróżnicowane, ale w podsumowaniu podam kilka przykładów, które mają dość uniwersalny charakter:

Przykłady działań prewencyjnych:

• ü  kick off projektu rozszerzony o "miękkie" obszary (bliższe poznanie się, integracja zespołu, profile psychometryczne)
• ü  stała agenda spotkania statusowego
• ü  zawieranie pisemnego kontraktu z przełożonym członka zespołu (określającego liczbę godzin w projekcie i terminy)
• ü  preferowanie "talentów" w projekcie (aby projekt służył również rozwojowi zawodowemu)
• ü  udział kierownika projektu w procesie oceny pracownika
• ü  dekretacja kosztów osobowych w projekcie (raportowanie godzin projektowych)

Jak widać, działania prewencyjne mogą być wręcz wpisane w metodyki projektowe.

Przykłady działań minimalizujących skutki wystąpienia ryzyk (planów awaryjnych):

• ü  zwiększenie liczby spotkań online rozproszonych zespołów
• ü  szersze włączenie zespołu w podejmowanie decyzji
• ü  bonusy i sankcje w dyspozycji kierownika projektu
• ü  redundancja - "kadra zapasowa" (kluczowi członkowie zespoły mają swoich konkretnych zastępców)

 

Organizacja pracy zespołu

Okazuje się, że zarządzanie listą zadań ciągle nie jest umiejętnością oczywistą i powszechną. Bardzo często prowadząc sesje coachingowe lub doradcze dla menedżerów, zaczynam od krótkiego przeglądu celów biznesowych i metod organizacji pracy. Niestety, zwykle jest dużo do poprawy. Nie chodzi o to, że mam tendencję do narzucania mojego stylu zarządzania czasem, ale, po prostu, menedżerowie często działają w sposób, który jest „dziurawy” – bo powoduje zapominanie niektórych zadań lub niejasność odpowiedzialności przy delegowaniu.

Krótko mówiąc: właściwa organizacja pracy jest WARUNKIEM KONIECZNYM dla sprawności zespołu oraz zbudowania autorytetu menedżera. Szef, który sam nie dotrzymuje terminów realizacji zadań lub deleguje je w ostatniej chwili, wywierając presję, nie jest wiarygodny; i nie może oczekiwać terminowości pracy podwładnych. Dopiero po spełnieniu tego warunku koniecznego możemy rozwijać pozostałe elementy zarządzania i przywództwa.

Istnieje wiele metod i systemów organizacji pracy własnej i zespołu. Dobór właściwej metody zależy od rodzaju zespołu: stacjonarny czy rozproszony, jednorodny czy komplementarny, mono- czy wielo-kulturowy i od kilku innych czynników. W swojej pracy staram się doradzić metodę adekwatną do sytuacji. Istnieją jednak 3 kardynalne zasady, które, moim zdaniem, powinny zawsze obowiązywać:

1. Każdy członek zespołu (łącznie z szefem) ma jedną listę zadań, w której są one zapisywane, niezależnie od ich źródeł.
2. Istnieje jawna, dostępna dla wszystkich, lista zadań zespołu, na której znajdują się te zadania, które wymagają współdziałania (np. w projekcie, gdy wyniki zadania są przekazywane do wykonawcy kolejnego zadania w sekwencji); w szczególności może to być wspólna tablica typu kanban lub wzajemne udostępnianie własnych list zadań z ich statusami.
3. Zespół ma jasność, jakie są wspólne cele i zasady nadawania priorytetów zadaniom; generalnie sposób nadawania atrybutów zadaniom (dotyczących priorytetów, kategorii, odpowiedzialności) jest uzgodniony i jednoznaczny.

W konkretnych zespołach będzie oczywiście wiele innych zasad organizacji pracy zespołu, które sprawią, że pewne zadania będą niejako realizowane „automatycznie” w ramach zdefiniowanych procesów, a na zebraniach zespołu będą omawiane tylko trudniejsze zadania. Pozwoli to skupić się na tym, co najważniejsze i wymagające kreatywnej współpracy.

Dysfunkcje pracy zespołowej

Pracując z liderami i ich zespołami, które borykają się z problemami efektywności i współpracy, często korzystam z modelu przedstawionego w książce Patrick’a Lencioni’ego. Pierwsze wydanie liczy już prawie 14 lat, ale treść nie straciła na aktualności.

Patrick Lencioni „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” („The five  dysfunction of a team. A leadership fable”) – wyd. polskie MT Biznes, oryg. John Wiley & Sons Inc.

Książka składa się z 2 części. Pierwsza – to fabularna opowieść o zespole kadry zarządzającej, niedługo po objęciu stanowiska przez nową dyrektor generalną. Poznajemy problemy, jakie napotkała i towarzyszymy jej w drodze do zbudowania  synergicznego i skutecznego zespołu. 

W drugiej części autor podsumowuje swoją koncepcję wskazując, że sukces wiedzie poprzez eliminację przeszkód we współpracy. Lencioni  wskazuje na 5 najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej. Wszystkie są ważne. Mają jednak charakter piramidy, której podstawą jest „brak zaufania”. Trudno pokonać pozostałe - przy braku zaufania.

O zaufaniu pisałem na blogu w listopadzie 2016 w kontekście zespołów rozproszonych. Lencioni wymienia obserwowalne zachowania które świadczą o tym, że zespół już pokonał barierę braku zaufania:

Gdy mamy zaufanie, …

… nie ukrywamy własnych słabości i błędów

… chętnie prosimy o pomoc

… chętnie oferujemy pomoc

… domniemujemy racje i dobre intencje drugiej strony

… korzystamy z doświadczeń innych

… bez oporu przepraszamy

… chętnie uczestniczymy w zebraniach

Patrząc na zespoły, dla których wzajemna inspiracja i kreatywność  jest istotna - najważniejszym wydaje się „strach przez konfliktem”. Należy to rozumieć jako unikanie konstruktywnego ścierania się poglądów i dyskusji na ich temat. W przypadku zespołu projektowego mamy do czynienia z fazami kreatywnymi (np. projektowanie, planowanie przebiegu projektu) jak i z fazami odtwórczymi (np. implementacja). W fazach kreatywnych działania określone przez Lencioni’ego jako „konflikt” mają charakter wysoce synergiczny.

Jednak  synergiczny „konflikt” jest możliwy dopiero wtedy, gdy menedżer zbuduje zaufanie w zespole; i tak dalej … w górę powyższej piramidy.

Ocena kompetencji na odległość?

Kompetencje pracowników to najważniejszy, obok motywacji, aspekt funkcjonowania zespołu i czynnik sukcesu.

Firmy, które potrafią trafnie ocenić kompetencje pracowników, podejmują lepsze decyzje w takich obszarach, jak: rekrutacja nowych pracowników, wewnętrzne promocje i programy rozwoju talentów.

Punktem wyjścia do oceny faktycznych umiejętności pracowników jest zdefiniowanie pożądanych kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy. W przypadku zespołów wirtualnych istnieje pewien zestaw rekomendowanych kompetencji, szczególnie cennych dla tego charakteru pracy. 

Do najważniejszych należą: samodzielne planowanie i organizowanie pracy, świadomość biznesowa, orientacja na cele i wyniki, efektywna komunikacja poprzez narzędzia elektroniczne, podejmowanie decyzji.

Kompetencje opisuje się poprzez zachowania, których oczekujemy od pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że najlepszym sposobem oceny rzeczywistych kompetencji jest bezpośrednia obserwacja zachowań i porównanie ich do tych pożądanych. Szef rozproszonego zespołu nie ma jednak wielu okazji do takich bezpośrednich obserwacji, pominąwszy telekonferencje i korespondencję elektroniczną.

Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie metod typu Virtual Assessment, czyli zestawu narzędzi online, zawierających testy, kwestionariusze i studia przypadków. Systemy te zawierają ponadto narzędzia monitorowania procesu oceny, kontrolując tempo i styl udzielania odpowiedzi przez respondenta. Wraz z moimi najbliższymi współpracownikami opracowaliśmy takie narzędzia w odniesieniu do kompetencji charakterystycznych dla wirtualnych zespołów.

Oczywiście, zdalna ocena umiejętności nie jest tak dokładna jak klasyczne warsztaty Assessment Center/Development Center, ale jest rozwiązaniem najtańszym i wygodnym przy rozproszonych zespołach. Wyobraźmy sobie rekrutację nowego członka zespołu, gdy otrzymaliśmy wiele aplikacji od kandydatów:

• Przeprowadzamy pierwszą selekcję poprzez analizę aplikacji,
• Przeprowadzamy zdalnie Virtual Assessment, aby wyłonić tzw. „krótką listę”,
• Z wybranymi kandydatami przeprowadzamy wywiady bezpośrednie.

Taka ścieżka rekrutacji zmniejsza zarówno koszty jak i ryzyko nietrafnych wyborów członków zespołu wirtualnego.

Następnym razem napiszę o tym jak budować zaufanie na odległość - w rozproszonym zespole.

Wartości zespołowe

Spojrzałem dzisiaj na zapisy na moim blogu i uzmysłowiłem sobie, że ponad rok minął od poprzedniego wpisu. Niesamowite, jak ten czas szybko upłynął! Trochę mi głupio, bo obiecałem sobie kiedyś, że będę regularnie zapisywał moje spostrzeżenia, a może też zawiodłem tych, którzy tu zaglądają. Dobrą stroną tego jest to, że zebrałem w ostatnich miesiącach trochę nowych, ciekawych doświadczeń, którymi mogę się podzielić.
Jednym z wyzwań, które podjąłem w 2011, była pomoc w zbudowaniu synergicznego Zespołu z członków Zarządu dużej spółki akcyjnej. Jak to bywa w tego typu organizacjach, powoływanie Zarządu to proces uzyskiwania porozumienia w gronie rady nadzorczej. W wyniku tego procesu poszczególni członkowie zarządu cieszą się zaufaniem poszczególnych grup akcjonariuszy, ale do bycia zgranym zespołem to jeszcze droga daleka. Chciałbym podzielić się z czytelnikami wynikami jednego z etapów współpracy z Zarządem. Zastanawiałem się, jaki model (benchmark) przyjąć dla oceny skuteczności naszych działań w budowaniu Zespołu. Z pomocą przyszła mi intuicja coacha: zapytaj Klienta! Odbyłem indywidualne sesje z każdym członkiem Zarządu, zadając, między innymi, pytanie o wartości, które cenią w pracy zespołowej. Mimo, że współpraca pomiędzy nimi jeszcze nie układała się i wręcz pojawiły się zarzewia konfliktów, to odpowiedzi były zadziwiająco spójne. Powstał z nich poniższy model wartości zespołowych:

Wartości cenione przez rozmówców (jak powinien wyglądać idealny Zespół):
A. Warunek podstawowy i konieczny: wszyscy są merytorycznie kompetentni do pełnienia swojej roli w Zarządzie
B. Wspólny, jasny dla wszystkich, CEL
C. Zaufanie, przejawiające się w poniższych zachowaniach:
Nie ukrywamy przed sobą problemów (bez względu na to, gdzie się pojawiły)
Wierzymy, że wszyscy członkowie Zespołu pracują na 100% (pełne zaangażowanie i wykorzystanie własnego potencjału)
Nie dyskredytujemy się z powodu błędów, wspomagamy się w takich sytuacjach
Jesteśmy lojalni wobec siebie, nie przenosimy różnic zdań w Zarządzie do naszych podwładnych
D. Konstruktywna i partnerska komunikacja, przejawiająca się w poniższych zachowaniach:
Słuchamy empatycznie i z szacunkiem poglądów, wątpliwości i pomysłów współpracowników,
Analizujemy z uwagą to, co usłyszeliśmy,
Otwarcie wyrażamy nasze zdanie,
Wspólnie szukamy kompromisu.
E. Zespół potrzebuje silnego lidera, który:
Ma charyzmę, potrafi zarazić ludzi swoją Wizją,
Umie słuchać ludzi (wszystkich w Firmie, nie tylko najbliższych współpracowników) i wyciągać wnioski,
Podejmować decyzje (szybkie, ale przemyślane) w sytuacjach braku kompromisu (por. p. D.),
Dotrzymywać terminów i zobowiązań.

Czy jest to model znany z literatury? Na pewno można tu dostrzec elementy chociażby z prac Patricka Lencioni, ale dla mnie najważniejsze było, że mamy spójny i kompletny fundament wartości, na którym możemy budować konkretne rozwiązania, umiejętności i kulturę organizacyjną.
A co Ty myślisz o tym systemie wartości zespołowych i sposobie jego zdefiniowania?

Pytania do szefa zespołu

W obszarze umiejętności miękkich często spotykam się ze stereotypami:

1. Kto wykazuje wysoką empatię dla innych, ten nie umie skutecznie wywierać wpływu.
2. Kto jest kreatywny i ciągle generuje innowacyjne pomysły, ten nie potrafi skutecznie i konsekwentnie ich wdrożyć.
3. Kto jest dobrze zorganizowany i konsekwentny, ten wpada w rutynę i blokuje rozwój metod pracy Zespołu.
4. Kto jest zorientowany na osiąganie ambitnych celów osobistych, ten ignoruje potrzeby współpracowników.

Czy zgadzasz się z większością powyższych stwierdzeń?

Jeżeli TAK, to prawdopodobnie uważasz, że nie ma idealnych pracowników; każdy ma swoje mocne i słabe strony i… trzeba to zaakceptować. Możesz jednak stworzyć idealny Zespół, którego członkowie będą dysponowali komplementarnymi umiejętnościami. Aby uzyskać synergię, opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i dopasujcie role zespołowe do indywidualnych preferencji.

Jeżeli NIE, to prawdopodobnie wierzysz, że każdy ma nieograniczony potencjał rozwoju. Trzeba zatem uwolnić te indywidualne możliwości poprzez motywację i coaching. Opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i uzgodnijcie kto dla kogo może i chce być skutecznym mentorem lub coachem. Być może w niektórych wypadkach trzeba będzie znaleźć coacha na zewnątrz.

Jak rozumiem tutaj Mapę Zespołu? Zrób tabelkę:

Cechy i umiejętności idealnego Zespołu (adekwatnie do jego roli i celów)

Kto z nas jest w tym najlepszy?

Jak bardzo różnią się powyższe 2 scenariusze?

O zastosowaniu badań psychometrycznych

Badania psychometryczne są przeprowadzane w przedsiębiorstwach coraz częściej. Stały się normą podczas rekrutacji na wyższe stanowiska oraz przy okazji organizacji szkoleń umiejętności miękkich.

Niestety, czasem zdarza się szkodliwa interpretacja raportów psychometrycznych, która może wyrządzić wiele złego. Niektórzy menedżerowie mają tendencję do wykorzystywania wyników badań jako kluczowego elementu oceny kandydata do awansu czy do podjęcia pracy na określonym stanowisku. To prawda, że dobre badania psychometryczne określają potencjalne mocne i słabsze strony pracownika w kontekście miękkich umiejętności, ale są to predyspozycje a nie faktyczne umiejętności! Znaczy to dokładnie tyle, że określony typ osobowości potrafi wdrożyć niektóre potrzebne zachowania szybciej, a inne wymagają większego wysiłku. Badania psychometryczne nie służą do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych! Do tego celu są inne metody: assessment center, badania 360 stopni, rozmowy kwalifikacyjne, testy wiedzy, rozmowy oceniające.

W czym zatem mogą pomóc badania psychometryczne? Są doskonałym narzędziem pozwalającym zrozumieć różne osobowości i wykazywać tolerancję dla odmiennych preferencji w sposobie komunikowania się i podejmowania decyzji. Dzięki wskazówkom w raportach możesz stworzyć pracownikowi warunki współpracy, które w pełni wydobędą jego potencjał. Możesz zbudować synergiczny zespół. Możesz komunikować się z pracownikami bardziej klarownie i skutecznie. Będziesz wiedział, kto pracuje wydajnie w samotności, a komu potrzebne jest stymulujące towarzystwo. Dowiesz się, że nie ma lepszych i gorszych charakterów. I dostaniesz jeszcze wiele innych wskazówek.

Jeżeli chcesz stworzyć idealny zespół, to dobierz jego członków weryfikując kompetencje zawodowe (twarde i miękkie) posługując się adekwatnymi narzędziami. Po sformowaniu zespołu wykonaj badania psychometryczne , aby zbudować relacje na dobrym fundamencie. Badania nie polegają na wypełnieniu kwestionariuszy i przeczytaniu wyników. Zaproś specjalistę, który pomoże Wam zinterpretować raporty i osiągnąć maksimum korzyści.