Transformacja

Wdrażanie zmian w organizacjach sprawia więcej kłopotu niż wynikałoby to z chłodnej analizy biznesowej. Wyjaśnienie tych problemów i taktyk radzenia sobie z nimi można znaleźć w bardzo praktycznym Modelu Transformacji wg Williama Bridges’a (źródło:  Managing transitions. William Bridges.  1991 – pierwsze wydanie, uzupełniane w 2011 i 2017).

ZMIANA + LUDZIE = TRANSFORMACJA

Model odróżnia „zmianę” od „transformacji”. Zmiana ma charakter biznesowy – wprowadza nowe rozwiązania organizacyjne, które mają zapewnić realizację celów biznesowych. Zmiana może być, pozornie, wprowadzona szybko, poprzez zadekretowanie nowych zasad funkcjonowania lub nowego modelu biznesowego. Transformacja natomiast opisuje ludzką, psychologiczną stronę zmiany i jest ona procesem wolniejszym, adaptacyjnym. Podczas wdrażania zmiany można w większym lub mniejszym stopniu brać pod uwagę fakt, że wywołuje ona ludzką reakcję.

Aby skutecznie pozyskać zaangażowanie ludzi do nowych inicjatyw lub struktur, należy zastosować zestaw taktyk, które zidentyfikują i wesprą ludzi przechodzących proces zmian.

Taktyki te występują w 3 obszarach, które odzwierciedlają różne fazy transformacji. Fazy te mogą się  na siebie nakładać oraz mogą być doświadczane przez  różnych ludzi w różny sposób i w różnym tempie.

Faza końca, straty i rezygnacji

Pierwszym zadaniem w zarządzaniu zmianą jest zrozumienie celu oraz sposobu dotarcia do niego. Jednak i tak większość ludzi nie lubi porzucać dotychczasowej rutyny. Trwają przy dotychczasowym sposobie działania i organizacji pracy, ponieważ utworzyli tam swoją strefę komfortu. Taktyka w tym obszarze obejmuje cztery etapy:

• Szczere wysłuchanie przez lidera obaw pracowników związanych z  poczuciem straty pewności siebie a może i subiektywnie rozumianej pozycji w organizacji; wykazanie empatii dla emocji.
• Potraktowanie przeszłości z szacunkiem, docenienie dotychczasowego dorobku pracowników.
• Klarowne wskazanie, co się kończy (i dokładnie kiedy), a co będzie kontynuowane.
• Zrekompensowanie strat poprzez nowe kompetencje, przynależność do zespołu lub inne korzyści.

Faza neutralna

Jest to strefa wysokiej niejednoznaczności, gdzie energia bywa wykorzystywana do strategii przetrwania i powrotu do dawnych zwyczajów. Produktywność cierpi, morale spada, mogą pojawić się absencje i zwolnienia chorobowe. Niektórzy za bardzo przyspieszają (np. porzucając zbyt wcześnie dotychczasowe obowiązki), inni spowalniają, co polaryzuje pracowników i zwiększa niesnaski. W tej strefie ludzie mogą potrzebować:

• Tymczasowych systemów i podziału ról, krótkoterminowych celów
• Wzmocnienia kontaktów wewnątrz zespołu, częstego przeglądu sytuacji, informacji zwrotnych
• Współuczestnictwa w kreowaniu wybranych elementów docelowego rozwiązania (w miarę możliwości)

Nowy początek

Ludzie wchodzą już świadomie w nowe role i obowiązki, następuje racjonalizacja zmian (pod względem logicznym i uczuciowym). Nowy początek jest końcową fazą procesu psychologicznego. Może jednak generować różne emocje,  od ulgi do obawy przed nowym zobowiązaniem, osobistym niepowodzeniem lub nową odpowiedzialnością. Najważniejsze w tym obszarze to:

• Profesjonalny harmonogram projektu z celami, oczekiwanymi wynikami i zasobami
• Wprowadzanie zespołu w nową strefę komfortu: szybkie sukcesy, poczucie sprawstwa i awansu
• Świętowanie sukcesu gotowości do pełnego przejścia do nowego początku

Podsumowanie

Jeżeli zmiana jest napędzana przez solidne i wyraźne przesłanki biznesowe, ludzie mają mniej problemów z tym, co jest wdrażane. To, co budzi ewentualny opór, to transformacja, której doświadczają: straty, zamieszanie i niejasność. Ponadto, w danej chwili członkowie zespołu mogą być w różnych fazach transformacji i rolą przywódcy jest synchronizowanie procesu. 

Atrybuty członka zespołu

Co decyduje o tym, czy członek zespołu wnosi adekwatny wkład w realizację celów?

Istnieją zespoły, w których cele są zdekomponowane i przypisane do konkretnych osób, na przykład w sprzedaży. Jednak tam, gdzie istotna jest współpraca i duże zależności między pełnionym funkcjami, taki pomiar kontrybucji jest utrudniony. Gdy jestem proszony o pomoc w ewaluacji pracowników lub w rekrutacji nowego, pytam menedżerów, co jest dla nich ważne. Uzyskane oczekiwania można przypisać do kilku kategorii:

Wiedza – im bardziej specjalistyczna firma, tym bardziej konkretne wymagania w tym zakresie: rodzaj wykształcenia, specjalizacja w określonym obszarze, odbyte kursy, uprawnienia zawodowe i certyfikaty. Weryfikacja wiedzy jest raczej łatwa: najczęściej poprzez testy z pytaniami z danej dziedziny.

Doświadczenie – menedżerowie interesują się tym, czy dany kandydat lub pracownik wykorzystał już w praktyce posiadaną wiedzę i potrafi ją właściwie aplikować. W tym przypadku analizuje się dotychczasowy życiorys zawodowy w przypadku kandydata lub jakość i skuteczność realizowanych zadań w przypadku pracownika.

Kompetencje – chodzi o dość uniwersalne umiejętności biznesowe w obszarach organizacji pracy, komunikacji i współpracy, podejmowania decyzji, budowania relacji. Jeżeli firma ma własny model kompetencyjny, to w połączeniu z nim stosuje adekwatny system oceny pracowniczej. Dodatkowymi narzędziami mogą być: ośrodek oceny i rozwoju (AC/DC), Virtual Assessment i ocena 360 stopni.

Osobowość (temperament) – unikalny i utrwalony sposób, w jaki dana osoba funkcjonuje w środowisku zawodowym, obejmujący preferencje dotyczące percepcji, komunikacji i trybu podejmowania decyzji. Osobowość określa się poprzez badania psychometryczne; mają one charakter pomocniczy (i tak powinno być!), pozwalają stworzyć pracownikowi optymalną atmosferę pracy. Bywa to dość istotne np. w zespołach wirtualnych.

Wartości – coraz częściej menedżerowie chcą mieć pewność, czy pracownicy postępują zgodnie z pewnymi normami; najczęściej chodzi o takie wartości jak odpowiedzialność, uczciwość i lojalność. Szczerze mówiąc, jest to trudne do oceny w przypadku kandydatów do pracy, ponieważ deklaracje nie muszą pokrywać się z rzeczywistością. W przypadku pracowników mamy do dyspozycji doświadczenia współpracy, szczególnie w momentach kryzysowych.

Z moich doświadczeń wynika, że wszystkie powyższe kryteria, nawet jeżeli potrafimy je profesjonalnie weryfikować, bywają niewystarczające. Obecnie w biznesie zachodzą tak dynamiczne  zmiany, że wiedza i kompetencje się szybko dezaktualizują. Ważna jest zdolność pracownika do elastycznego dopasowania się do zmian. Dodatkowym atrybutem, który wprowadzam do procesów oceny jest POTENCJAŁ, który określa właśnie te możliwości. Próbując praktycznie opisać POTENCJAŁ, znalazłem koncepcję, która mi najbardziej odpowiada. Jej autorem jest Claudio Fernández-Aráoz, doradca Egon Zehnder oraz wykładowca Harvard Business School. Fernández-Aráoz zdekomponował POTENCJAŁ następująco:

Ciekawość = skłonność i chęć poszukiwania nowych doświadczeń, zdobywania wiedzy i uczenia się, przyjmowania informacji zwrotnej, otwartość na zmiany

Wgląd = zdolność do zbierania informacji i porządkowania ich w sposób, który stwarza nowe możliwości

Zaangażowanie = umiejętność zarówno logicznego jak i emocjonalnego przekonywania do atrakcyjnej wizji i budowania aliansów

Determinacja = wykorzystanie potrzebnych środków do osiągania trudnych celów mimo wyzwań, przeszkód i przeciwności losu

Jak zatem zbadać potencjał współpracownika? Informacje źródłowe są takie same jak przy ocenie kompetencji: wyniki, obserwacje zachowań, rozmowy. W przypadku rozmów (np. kwalifikacyjnych) powinniśmy zastosować metodę wywiadu behawioralnego i przygotować listę pytań  zorientowanych na poznanie doświadczeń i poglądów rozmówcy dotyczących elementów przyjętego modelu oceny potencjału. Chętnie podzielę się przykładami takich pytań z osobami zainteresowanymi - kontakt.

Pamiętajmy przy tym, że człowiek jest jednością i wszystkie atrybuty są powiązane: dany typ osobowości może dysponować przewagą w wybranych elementach potencjału oraz mieć większą łatwość przyswojenia wybranych kompetencji, z kolei rozwój w innych obszarach wymaga większego wysiłku.

Czy są z nami eksperci?

Dzisiaj piszę o zespołach eksperckich, o których wspominałem przy okazji klasyfikacji zespołów wirtualnych – umieściłem je wówczas w kategorii  zespołów problemowych.

Spotkałem się z różnymi odmianami i określeniami, oto kilka przykładów:

• rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
• rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
• zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Zespół ekspercki jest na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów, w szczególności dla zarządów przedsiębiorstw. Nie realizuje zatem projektów, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych.

Dlaczego definiuję zespoły eksperckie jako wirtualne? – bo składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, dodatkowym nakładem pracy.

Członkowie zarządów o rozwiniętych cechach przywódczych cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Zespół ekspercki może wówczas wspólnie wypracować koncepcję, która będzie spójna dla wszystkich a rolą decydentów będzie jej ocena i ewentualna akceptacja.

Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. 

Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!

Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.

Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!

Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.

Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:

• Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
• Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
• Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
• Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
• Dawać rzetelną informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
• Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
• Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
• Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów

Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.

Tymczasowy kierownik

W dużych organizacjach często podejmowane są innowacyjne przedsięwzięcia, których realizacja wymaga współpracy pomiędzy różnymi działami - wykraczającej poza codzienną rutynę. 

Z punktu widzenia pracownika takie projekty oznaczają dodatkowe obciążenia pracą, poza normalnym zakresem obowiązków. Są też szansą, ponieważ sukces przedsięwzięcia może być furtką do awansu i wzmocnienia pozycji w organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest przyjęcie roli koordynatora projektu, szczególnie wtedy, gdy wcześniej nie miało się doświadczeń menedżerskich.

Z punktu widzenia pracodawcy nie zawsze jest oczywiste, kto powinien być szefem nowego projektu. Kierownik jednego z zaangażowanych działów nie musi być najlepszym kandydatem. W projektach o niższym poziomie ryzyka dobrą praktyką jest powołanie kogoś spoza kadry kierowniczej. Jeżeli istnieje program rozwoju talentów, to powierzenie roli szefa projektu  komuś z tego grona daje wiele korzyści: pozwala realizować program rozwoju poprzez rzeczywiste wyzwania oraz sprawdzić motywację takiego pracownika.

Niestety, na etapie definiowania projektu często popełniane są błędy, które znacząco obniżają szansę sukcesu:

Brak należytego umocowania kierownika projektu

Nowy kierownik projektu, który w formalnej strukturze przedsiębiorstwa jest ciągle szeregowym pracownikiem, ma duży problem z pozyskaniem zaangażowania osób spoza swojego najbliższego otoczenia, a nawet z pozyskaniem ich zainteresowania i uwagi. Koniecznym warunkiem przy uruchomieniu projektu jest poinformowanie przez sponsora (zlecającego projekt) wszystkich interesariuszy o celu i zakresie projektu. Równie ważne jest formalne nadanie uprawnień kierownikowi do podejmowania określonych decyzji.

Brak powołania zespołu projektowego

Jest to jedno z największych zagrożeń. W wielu organizacjach utrwaliła się praktyka, że kierownik projektu kontaktuje się głównie z szefami zaangażowanych działów, aby pozyskać określone informacje i uzgodnić wykonanie zadań projektowych w tych działach. Powoduje to sytuację, że zadania są obarczone efektem "głuchego telefonu" i przez to opóźnione lub błędnie interpretowane. Zdecydowanie rekomenduję przypisanie do projektu konkretnych osób (z imienia i nazwiska), a przełożeni tych osób powinny uwzględnić fakt dodatkowego obciążenia w planach pracy. Sposób delegowania pracowników do projektów to całkiem poważne zagadnienie, które być może podejmę w jednym z postów.

Brak wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej

Dobre zdefiniowanie projektu i delegowanie zasobów to za mało. Młody stażem kierownik powinien otrzymać dyskretne wsparcie doradcze lub coachingowe, aby pierwszy projekt mógł spełnić swoją rolę zarówno od strony biznesowej jak i ważnego etapu rozwoju kompetencji.

Lider zadaje pytania

Osoba awansująca na stanowisko menedżerskie często przyjmuje założenie, że jej podstawowym zadaniem jest wiedzieć jak zespół powinien pracować oraz podejmować stosowne decyzje. W związku z tym stara się wyczerpująco odpowiadać na wszelkie pytania i wątpliwości pracowników, wykazując w ten sposób niezbędność swojej roli. Taka postawa szefa zwalnia pracowników z odpowiedzialności za decyzje dotyczące ich pracy. Dodatkowo lider staje się coraz bardziej przeciążony (czy pamiętacie słynną "małpę" na plecach  z książki Kena Blanchard’a "Jednominutowy manager”?)

Najważniejszym zadaniem lidera XXI wieku jest jednak rozwijanie ludzi, a nie wydawanie poleceń i kontrola. Chodzi o to, aby byli "gospodarzami" swoich obszarów działania: coraz bardziej świadomi swojej roli, kompetentni i odpowiedzialni.

Mówi się i pisze, że najlepszym sposobem wyzwalania potencjału jest empowerment. To prawda, o ile odpowiednio szeroko i jasno ustala się granice decyzyjności pracowników. 

Ostatnio zajmuję się dosyć intensywnie zagadnieniami pracy rozproszonej (napisałem wiele artykułów na temat wirtualnych zespołów na tym blogu). Otóż nie jest możliwa ścisła kontrola przy tej metodzie pracy (chyba, że sztuczna - na granicy śmieszności). Jedyną metoda jest partnerski empowerment.

Temat to szeroki, a dzisiaj chcę napisać tylko o jednym aspekcie - mianowicie o sztuce zadawania pytań. Umiejętne zadawanie pytań przez lidera jest warunkiem koniecznym, aby uzgodnić właściwe ramy empowerment’u. 

Przed powierzeniem pracownikowi ważnego zadania lub projektu, lider może zadać pytania:

Jak powinniśmy zdefiniować cel projektu?

Jaki jest, według Ciebie, cel tego projektu?

Po czym poznamy, że zadanie zostało dobrze wykonane?

Jaką metodę przyjąłbyś przy realizacji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić podczas realizacji zadania?

Jakiej pomocy potrzebujesz i od kogo?

Z kim jeszcze zamierzasz się skonsultować w tej sprawie?

.... i wiele innych…

Zwróćmy uwagę, że uważne słuchanie odpowiedzi pozwoli liderowi:

• Ocenić faktyczne kompetencje pracownika, niezbędne do skutecznego wykonania zadania
• Poziom motywacji
• Zakres uprawnień, które powinien otrzymać
• Wsparcie, jakiego może potrzebować 

Bardzo często wracam do książki „Power Questions” (Andrew Sobel  & Jerold Panas, 2012). Kiedy przygotowuję się do ważnej rozmowy, zawsze znajduję tam inspirację. Zachęcam do tej lektury. Znajdziemy tam wiele gotowych podpowiedzi dotyczących "mocnych" pytań, nie tylko w relacjach pomiędzy współpracownikami, ale również w procesach sprzedaży i budowania partnerstwa w biznesie.

Po wielu latach doświadczeń doszedłem do wniosku, że zadawanie pytań nie jest tylko kolejną techniką, której powinniśmy się nauczyć. To jest pewien rodzaj postawy, charakteryzującej się otwartością, ciekawością, szacunkiem do innych i empatią. Jeżeli tego w sobie nie kształtujesz, to Twoje pytania, nawet z najlepszego podręcznika, zabrzmią sztucznie i instrumentalnie.

Nie ryzykuj!

Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze. A przecież podstawowa analiza ryzyka nie jest trudna, nieprawdaż?

Przy poważniejszych projektach zaniedbania w zakresie zarządzania ryzykiem można porównać do rzucania kostka do gry: losujmy, na ile projekt się uda?

Problem nie dotyczy zespołów, które są zobowiązane pracować zgodnie z przyjętą w organizacji metodyką zarządzania projektami. Wówczas zarządzanie ryzykiem jest wpisane w metodykę i podlega jej rygorom.

Nie wszystkie organizacje wdrażają konkretne metodyki i pozostawiają swobodę managerom w wyborze metod pracy. A jeżeli nawet taka oficjalna metodyka istnieje, to zwykle odnosi się do konkretnych sytuacji, takich jak tworzenie nowego produktu czy wdrożenie usługi u klienta. W przypadku realizacji przedsięwzięć poza tymi obszarami zastosowań – jest różnie, zarówno w obszarze planowania jak i zarządzania ryzykiem.

Ale, od początku: czym jest ryzyko? Najprostsza definicja:  ryzyko to zdarzenie losowe, którego pojawienie się wpływa na cele i przebieg projektu. Czyli: ryzyko może być negatywne (= zagrożenie) lub pozytywne (= szansa na szybsze/tańsze przeprowadzenie przedsięwzięcia).

Nie musimy zajmować się analizą pozytywnych ryzyk, są niespodziewanym „darem” i pomocą!

Zagrożenia musimy jednak analizować  i podejmować decyzje, aby nie doprowadzić do porażki.

Wyobraźmy sobie sytuację, gdy lider zespołu dochodzi do wniosku, że należy przeprowadzić zmianę organizacyjną w firmie. Cel biznesowy zmiany został określony (np. zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu obsługi klienta – adekwatnie do biznesu, który prowadzimy). Zaplanowano działania: kto, kiedy i co ma zrobić, aby osiągnąć zamierzony cel w określonym czasie.

Teraz pora na analizę ryzyka. Jeżeli do tej pory nie zarządzałeś ryzykiem, wypróbuj najprostszy algorytm:

Identyfikacja ryzyk

W tym kroku próbujemy odpowiedzieć na pytanie: co może się złego stać podczas realizacji planu?

Można przeprowadzić „burzę mózgów” w gronie zespołu, którego dotyczy projekt i wypisać listę ryzyk. Każde przedsięwzięcie ma swoją specyficzną grupę ryzyk. W przypadku zmian organizacyjnych ryzyka mogą dotyczyć: niedyspozycji pracowników, obstrukcji ze strony niektórych interesariuszy, barier komunikacyjnych w rozproszonym zespole, deficytu budżetowego (gdy np. wyposażenie będzie kosztować więcej, niż aktualna kalkulacja). Warto wylistować zarówno ryzyka dotyczące całego projektu jak i poszczególnych czynności podczas jego wdrożenia.

Ocena poziomu ryzyka

Jeżeli zidentyfikowano niewiele ryzyk (poniżej 10), to od razu można przystąpić do oceny jak opisuję niżej. W przypadku większej liczby ryzyk, spróbuj dowolną metodą (mogę doradzić) zredukować listę do najważniejszych 10.

Do każdego ryzyka przyporządkuj dwa atrybuty: Prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz konsekwencje jego wystąpienia dla celów projektu

Opracowanie działań zaradczych

Dla ryzyk o najwyższym poziomie (por. czerwone pola na rysunku) – wprowadź zmiany w planie projektu, które zmniejszą prawdopodobieństwo i znaczenie ryzyka (np. ubezpieczenie, zwiększenie [redundancja] zasobów, dodatkowe czynności i zadania w planie, wydłużenie czasu na wykonanie niektórych zadań, zmiana sposobu osiągania celu)

Dla ryzyk o średnim poziomie (por. różowe pola na rysunku) – opracuj plany awaryjne, czyli co zrobisz, gdy ryzyko wystąpi; niekoniecznie trzeba zmieniać plan

Dla ryzyk o małym poziomie (por. białe pola na rysunku) – możesz nic nie robić, jakkolwiek pomysły na działania awaryjne pomogą uniknąć niepotrzebnego stresu

Prosty przykład z życia (trochę z przymrużeniem oka J): mam pojutrze przeprowadzić bardzo ważną prezentację dla kilkunastu decydentów w Szczecinie, a jestem w Warszawie. Planuję podróż samolotem, który ląduje na lotnisku w Goleniowie na 2 godziny przed planowaną prezentacją.

• Przykładowe ryzyka: mgła na jednym z lotnisk powodująca opóźnienie lotu, usterka techniczna samolotu, awaria komputera z prezentacją, moje nagłe zachorowanie, absencja kluczowego uczestnika,…
• Analiza dla ryzyka związanego z mgłą:
• Prawdopodobieństwo: możemy oszacować na podstawie dostępnych statystyk uwzględniających porę roku i porę dnia oraz wyposażenie lotniska
• Znaczenie: na ile fakt spóźnienia lub brak prezentacji spowoduje niekorzystne dla mnie decyzje uczestników wydarzenia?
• Przykład działania mitygującego ryzyko (zmiana planu): pojadę dzień wcześniej pociągiem i przenocuję w hotelu; zmniejszę dzięki temu poziom ryzyka, choć wydłużę czas delegacji i być może poniosę większe koszty

Starałem się jak najprościej przedstawić podstawowe zasady zarządzania ryzykiem, które może zastosować każdy. Ryzyko można oswoić i podejmować bardziej odważne decyzje.

Wiarygodna perswazja czy manipulacja?

Kiedy podczas prowadzenia szkoleń czy sesji coachingowych używam sformułowania „wywieranie wpływu” to często spotykam się z postawą zdystansowaną lub wręcz protestem. Próbując zrozumieć taką reakcję uzyskuję odpowiedzi, które sytuują umiejętności wywierania wpływu w kategoriach manipulacji, presji, a już w najlepszym przypadku jako technikę schlebiania odbiorcom w celu uzyskania pożądanego zachowania.

Być może to sformułowanie uzyskało negatywne skojarzenia pod wpływem obserwacji i doświadczania nieetycznych lub nieudolnych zachowań liderów.

A przecież lider (zarówno prezes korporacji jak i szef małego zespołu projektowego) powinni  umieć pozyskiwać sojuszników dla słusznych inicjatyw. Oto właśnie chodzi w technikach wywierania wpływu.  Pisałem o tym niedawno w poście o przywództwie, dzisiaj chcę jeszcze bardziej rozszerzyć to zagadnienie.

Moim zdaniem samo określenie „wywieranie wpływu” jest neutralne. W konkretnej sytuacji może być „etyczne” lub „nieetyczne” oraz „skuteczne” lub  „nieskuteczne”.

Przeczytałem wiele książek na ten temat, wypróbowałem kilka metod, które uznałem za właściwe oraz wysłuchałem wielu opowieści moich przyjaciół, współpracowników i klientów.

Chciałbym podzielić się wypracowanymi przeze mnie zasadami, które należy przyjąć podczas budowania argumentacji za przeprowadzeniem zmiany. W poniższym zestawieniu „lider” to osoba, która inicjuje w swojej organizacji proces zmiany, a „interesariusz” to osoba (lub grupa), od której lider oczekuje wsparcia i zaangażowania.

1. Lider potrafi uzasadnić zmianę poprzez argumenty, które odwołują się do celów lub misji organizacji
2. Lider zaprasza interesariuszy do nieskrępowanej dyskusji dotyczącej sposobu realizacji projektu oraz uwzględnia wkład uczestników
3. Lider rzetelnie przedstawia potencjalne korzyści oraz zagrożenia w odniesieniu zarówno do całego projektu jak i do sytuacji każdego z interesariuszy
4. Lider nie używa argumentów, które nie są prawdziwe oraz obietnic, których nie może spełnić
5. Lider jednoznacznie uzgadnia wkład i role interesariuszy

Oczywiście, istnieją sytuacje, gdy lider z różnych powodów (działania pod presją czasu, małej wagi sprawy, czy wymogów formalnych) może „pójść na skróty” i nie musi to być nieetyczne, ale na pewno będzie mniej skuteczne. Mniejsza skuteczność wynika z małej motywacji interesariuszy.

Skuteczność wywierania wpływu zależy również od historii współpracy z interesariuszami. Im częściej będziesz posługiwać moimi 5 zasadami, tym większy kredyt zaufania otrzymasz od współpracowników, a to oznacza, że nawet gdy czasem „pójdziesz na skróty”, to ludzie z zaufaniem i motywacją podążą za Tobą. Jeżeli natomiast choć raz użyjesz naciąganych argumentów (fałszywych korzyści dla interesariuszy), to, mimo starań, odbudowanie wiarygodności będzie bardzo trudne.