Wdrażanie zmian w organizacjach
sprawia więcej kłopotu niż wynikałoby to z chłodnej analizy biznesowej. Wyjaśnienie
tych problemów i taktyk radzenia sobie z nimi można znaleźć w bardzo praktycznym
Modelu Transformacji wg Williama Bridges’a (źródło:
Managing transitions. William Bridges. 1991 – pierwsze wydanie, uzupełniane w
2011 i 2017).
ZMIANA + LUDZIE =
TRANSFORMACJA
Model odróżnia „zmianę” od „transformacji”.
Zmiana ma charakter biznesowy – wprowadza nowe rozwiązania organizacyjne, które
mają zapewnić realizację celów biznesowych. Zmiana może być, pozornie,
wprowadzona szybko, poprzez zadekretowanie nowych zasad funkcjonowania lub
nowego modelu biznesowego. Transformacja natomiast opisuje ludzką,
psychologiczną stronę zmiany i jest ona procesem wolniejszym, adaptacyjnym.
Podczas wdrażania zmiany można w większym lub mniejszym stopniu brać pod uwagę
fakt, że wywołuje ona ludzką reakcję.
Aby skutecznie pozyskać zaangażowanie
ludzi do nowych inicjatyw lub struktur, należy zastosować zestaw taktyk, które
zidentyfikują i wesprą ludzi przechodzących proces zmian.
Taktyki te występują w 3
obszarach, które odzwierciedlają różne fazy transformacji. Fazy te mogą się na siebie nakładać oraz mogą być doświadczane
przez różnych ludzi w różny sposób i w
różnym tempie.
Faza końca, straty i rezygnacji
Pierwszym zadaniem w zarządzaniu
zmianą jest zrozumienie celu oraz sposobu dotarcia do niego. Jednak i tak większość
ludzi nie lubi porzucać dotychczasowej rutyny. Trwają przy dotychczasowym sposobie
działania i organizacji pracy, ponieważ utworzyli tam swoją strefę komfortu. Taktyka
w tym obszarze obejmuje cztery etapy:
- Szczere wysłuchanie przez lidera obaw pracowników związanych z poczuciem straty pewności siebie a może i subiektywnie rozumianej pozycji w organizacji; wykazanie empatii dla emocji.
- Potraktowanie przeszłości z szacunkiem, docenienie dotychczasowego dorobku pracowników.
- Klarowne wskazanie, co się kończy (i dokładnie kiedy), a co będzie kontynuowane.
- Zrekompensowanie strat poprzez nowe kompetencje, przynależność do zespołu lub inne korzyści.
Faza neutralna
Jest to strefa wysokiej
niejednoznaczności, gdzie energia bywa wykorzystywana do strategii przetrwania
i powrotu do dawnych zwyczajów. Produktywność cierpi, morale spada, mogą
pojawić się absencje i zwolnienia chorobowe. Niektórzy za bardzo przyspieszają
(np. porzucając zbyt wcześnie dotychczasowe obowiązki), inni spowalniają, co
polaryzuje pracowników i zwiększa niesnaski. W tej strefie ludzie mogą potrzebować:
- Tymczasowych systemów i podziału ról, krótkoterminowych celów
- Wzmocnienia kontaktów wewnątrz zespołu, częstego przeglądu sytuacji, informacji zwrotnych
- Współuczestnictwa w kreowaniu wybranych elementów docelowego rozwiązania (w miarę możliwości)
Nowy początek
Ludzie wchodzą już świadomie w
nowe role i obowiązki, następuje racjonalizacja zmian (pod względem logicznym i
uczuciowym). Nowy początek jest końcową fazą procesu psychologicznego. Może
jednak generować różne emocje, od ulgi
do obawy przed nowym zobowiązaniem, osobistym niepowodzeniem lub nową
odpowiedzialnością. Najważniejsze w tym obszarze to:
- Profesjonalny harmonogram projektu z celami, oczekiwanymi wynikami i zasobami
- Wprowadzanie zespołu w nową strefę komfortu: szybkie sukcesy, poczucie sprawstwa i awansu
- Świętowanie sukcesu gotowości do pełnego przejścia do nowego początku
Podsumowanie
Jeżeli zmiana jest napędzana przez
solidne i wyraźne przesłanki biznesowe, ludzie mają mniej problemów z tym, co
jest wdrażane. To, co budzi ewentualny opór, to transformacja, której
doświadczają: straty, zamieszanie i niejasność. Ponadto, w danej chwili
członkowie zespołu mogą być w różnych fazach transformacji i rolą przywódcy
jest synchronizowanie procesu.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz