Nie ryzykuj!

Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze. A przecież podstawowa analiza ryzyka nie jest trudna, nieprawdaż?

Przy poważniejszych projektach zaniedbania w zakresie zarządzania ryzykiem można porównać do rzucania kostka do gry: losujmy, na ile projekt się uda?

Problem nie dotyczy zespołów, które są zobowiązane pracować zgodnie z przyjętą w organizacji metodyką zarządzania projektami. Wówczas zarządzanie ryzykiem jest wpisane w metodykę i podlega jej rygorom.

Nie wszystkie organizacje wdrażają konkretne metodyki i pozostawiają swobodę managerom w wyborze metod pracy. A jeżeli nawet taka oficjalna metodyka istnieje, to zwykle odnosi się do konkretnych sytuacji, takich jak tworzenie nowego produktu czy wdrożenie usługi u klienta. W przypadku realizacji przedsięwzięć poza tymi obszarami zastosowań – jest różnie, zarówno w obszarze planowania jak i zarządzania ryzykiem.

Ale, od początku: czym jest ryzyko? Najprostsza definicja:  ryzyko to zdarzenie losowe, którego pojawienie się wpływa na cele i przebieg projektu. Czyli: ryzyko może być negatywne (= zagrożenie) lub pozytywne (= szansa na szybsze/tańsze przeprowadzenie przedsięwzięcia).

Nie musimy zajmować się analizą pozytywnych ryzyk, są niespodziewanym „darem” i pomocą!

Zagrożenia musimy jednak analizować  i podejmować decyzje, aby nie doprowadzić do porażki.

Wyobraźmy sobie sytuację, gdy lider zespołu dochodzi do wniosku, że należy przeprowadzić zmianę organizacyjną w firmie. Cel biznesowy zmiany został określony (np. zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu obsługi klienta – adekwatnie do biznesu, który prowadzimy). Zaplanowano działania: kto, kiedy i co ma zrobić, aby osiągnąć zamierzony cel w określonym czasie.

Teraz pora na analizę ryzyka. Jeżeli do tej pory nie zarządzałeś ryzykiem, wypróbuj najprostszy algorytm:

Identyfikacja ryzyk

W tym kroku próbujemy odpowiedzieć na pytanie: co może się złego stać podczas realizacji planu?

Można przeprowadzić „burzę mózgów” w gronie zespołu, którego dotyczy projekt i wypisać listę ryzyk. Każde przedsięwzięcie ma swoją specyficzną grupę ryzyk. W przypadku zmian organizacyjnych ryzyka mogą dotyczyć: niedyspozycji pracowników, obstrukcji ze strony niektórych interesariuszy, barier komunikacyjnych w rozproszonym zespole, deficytu budżetowego (gdy np. wyposażenie będzie kosztować więcej, niż aktualna kalkulacja). Warto wylistować zarówno ryzyka dotyczące całego projektu jak i poszczególnych czynności podczas jego wdrożenia.

Ocena poziomu ryzyka

Jeżeli zidentyfikowano niewiele ryzyk (poniżej 10), to od razu można przystąpić do oceny jak opisuję niżej. W przypadku większej liczby ryzyk, spróbuj dowolną metodą (mogę doradzić) zredukować listę do najważniejszych 10.

Do każdego ryzyka przyporządkuj dwa atrybuty: Prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz konsekwencje jego wystąpienia dla celów projektu

Opracowanie działań zaradczych

Dla ryzyk o najwyższym poziomie (por. czerwone pola na rysunku) – wprowadź zmiany w planie projektu, które zmniejszą prawdopodobieństwo i znaczenie ryzyka (np. ubezpieczenie, zwiększenie [redundancja] zasobów, dodatkowe czynności i zadania w planie, wydłużenie czasu na wykonanie niektórych zadań, zmiana sposobu osiągania celu)

Dla ryzyk o średnim poziomie (por. różowe pola na rysunku) – opracuj plany awaryjne, czyli co zrobisz, gdy ryzyko wystąpi; niekoniecznie trzeba zmieniać plan

Dla ryzyk o małym poziomie (por. białe pola na rysunku) – możesz nic nie robić, jakkolwiek pomysły na działania awaryjne pomogą uniknąć niepotrzebnego stresu

Prosty przykład z życia (trochę z przymrużeniem oka J): mam pojutrze przeprowadzić bardzo ważną prezentację dla kilkunastu decydentów w Szczecinie, a jestem w Warszawie. Planuję podróż samolotem, który ląduje na lotnisku w Goleniowie na 2 godziny przed planowaną prezentacją.

• Przykładowe ryzyka: mgła na jednym z lotnisk powodująca opóźnienie lotu, usterka techniczna samolotu, awaria komputera z prezentacją, moje nagłe zachorowanie, absencja kluczowego uczestnika,…
• Analiza dla ryzyka związanego z mgłą:
• Prawdopodobieństwo: możemy oszacować na podstawie dostępnych statystyk uwzględniających porę roku i porę dnia oraz wyposażenie lotniska
• Znaczenie: na ile fakt spóźnienia lub brak prezentacji spowoduje niekorzystne dla mnie decyzje uczestników wydarzenia?
• Przykład działania mitygującego ryzyko (zmiana planu): pojadę dzień wcześniej pociągiem i przenocuję w hotelu; zmniejszę dzięki temu poziom ryzyka, choć wydłużę czas delegacji i być może poniosę większe koszty

Starałem się jak najprościej przedstawić podstawowe zasady zarządzania ryzykiem, które może zastosować każdy. Ryzyko można oswoić i podejmować bardziej odważne decyzje.