Kreatywna wartość Zespołu

W ostatnich miesiącach kierowałem projektem Ośrodka Oceny i Rozwoju (AC/DC) dla dużego przedsiębiorstwa. Badaliśmy kluczowe kompetencje kilkudziesięciu menedżerów średniego szczebla, przeprowadziliśmy zatem wiele warsztatów według jednolitego scenariusza. Jednym z ćwiczeń była dyskusja grupowa, której celem były decyzje budżetowe. Ocenialiśmy kompetencje biznesowe (takie jak ogólna świadomość biznesowa i rozumienie mikroekonomii przedsiębiorstwa) oraz dotyczące jakości współpracy w zespole kierowniczym. Kiedy tworzyłem scenariusz ćwiczenia, wydawało mi się, że istnieje tylko kilka "poprawnych" rozwiązań opisanego problemu. Tymczasem rezultaty mnie zaskoczyły. Za każdym razem grupy wypracowywały inne jakościowo rozwiązania. Wśród nich było wiele rozwiązań bardzo skutecznych a jednocześnie kreatywnych i innowacyjnych, których się nie spodziewałem. Wyciągnąłem z tego dwa pouczające wnioski:

1. Dla menedżerów: Istnieje ogromny potencjał w pracy grupowej; gdy masz do rozwiązania niestandardowy problem, zwołaj spotkanie współpracowników, zdefiniuj problem i przeprowadź kilkunastominutową burzę mózgów, a uzyskasz wartościowe pomysły na rozwiązanie; lub co najmniej spojrzysz na sprawę z innej, inspirującej perspektywy.
2. Dla asesorów AC/DC: Uważnie słuchaj uczestników warsztatu i nie ograniczaj się do porównania wyników ćwiczenia z przyjętym wzorcem; miej przed oczami opis ocenianych kompetencji i tylko w tym kontekście zapisuj obserwacje i oceniaj uczestników.

Jak wyjść z rutyny i podjąć nowe wyzwania

Co jakiś czas sporządzam sobie listę zadań, które nazywam proaktywnymi. Są to nowe inicjatywy służące rozwojowi osobistemu i mojej firmy; w przeciwieństwie do zadań reaktywnych, wynikających z bieżącej sytuacji i rutyny. Inspiracjami bywają dyskusje ze współpracownikami i Klientami oraz obserwacje rynku. 

Szczególnie początek roku obfituje w takie mocne postanowienia, aby pozytywnie się zmieniać. Jak to jednak bywa, w miarę upływu czasu i nawału bieżących obowiązków, bardzo trudno zachować dyscyplinę i konsekwentnie realizować nowe pomysły. A w nich przecież tkwi szansa rozwoju i utrzymania pozycji na rynku. Jak się zmobilizować, gdy nikt się nie upomina o zaległe zadania?

Przez lata wypracowałem 2 metody:

1. Zachowanie balansu pomiędzy zadaniami reaktywnymi a proaktywnymi
W zarządzaniu czasem i planowaniu pracy najczęściej stosujemy podstawową metodę priorytetyzacji zadań, wynikającą z kwalifikacji na zadania ważne i pilne. Zwykle oceniamy aktywności proaktywne jako ważne, ale niekoniecznie pilne. Konsekwencją tego bywa ciągle przesuwanie ich na późniejszy termin, ponieważ wśród tych reaktywnych (generujących bieżący biznes) jest również wiele ważnych. Postanowiłem przeznaczać co najmniej 3 godziny w tygodniu na zadania proaktywne-rozwojowe z mojej listy, niezależnie od bieżącego obciążenia. Jak się nie da w tygodniu, to w weekend.

2. Powołanie zewnętrznego "kontrolera"

Dopóki nasze proaktywne zadania są ukryte (znajdują się na "prywatnej" liście), to ich ignorowanie lub przesuwanie w czasie jest względnie łatwe i bezbolesne. Dla tych, którzy mają kłopot z samodyscypliną proponuję ujawnienie tych zapisów zaufanej osobie (bliskiemu współpracownikowi lub wspólnikowi) i poproszenie go o monitorowanie i motywowanie.

Powyższe rozwiązania znacznie zwiększają szansę wdrożenia i sprawdzenia skuteczności nowych inicjatyw biznesowych i rozwojowych.

Wolontariat pracowniczy

3 grudnia miałem przyjemność uczestniczyć w II Konferencji, organizowanej przez Stowarzyszenie "Prezesi Wolontariusze 2011". W ubiegłorocznej Konferencji występowałem jako panelista oraz prowadzący warsztaty, tym razem w roli uczestnika. Jak można było się przekonać z prezentacji tzw. "Kalejdoskopu Wolontariatu" coraz więcej firm podejmuje akcje społeczne z udziałem własnych pracowników. 
Podczas warsztatu prowadzonego przez Marka Jurkiewicza (Infopraca) i Krzysztofa Kaczmara (Fundacja Kronenberga) zastanawialiśmy się nad sposobami motywowania pracowników do działań wolontariackich. Jest to ważny temat, ponieważ liderom powinno zależeć na tym, aby ewentualne pozyskiwanie ochotników nie było wymuszone i odbierane przez nich jako przejaw "poprawności politycznej". Liderzy chcą przecież, aby udział pracowników w inicjatywach społecznych wynikał z ich autentycznego przekonania.
Wynik dyskusji ugruntował mój pogląd dotyczący tego wyzwania. Byliśmy zgodni co do tego, że najważniejsze jest sprawdzenie możliwości realizacji inicjatyw oddolnych pracowników. W pierwszej kolejności zatem warto sprawdzić, czy i w jaki sposób nasi pracownicy już angażują się w lokalne przedsięwzięcia. Jeżeli takie inicjatywy istnieją, to być może firma mogłaby je wesprzeć organizacyjnie lub wizerunkowo. Drugą ważną przesłanką jest osobisty przykład lidera. Prezes-wolontariusz jest bardziej wiarygodny dla potencjalnych nowych ochotników niż najlepiej zarządzana fundacja utworzona przy firmie.
Im bardziej naturalne będą zachowania liderów -  bez patosu, z poszanowaniem odmienności zainteresowań i potrzeb pracowników - tym bardziej prawdopodobne będzie, że podejmowane działania wolontariackie przez pracowników będą trwałe i motywujące.
Tego wszystkim wspaniałym wolontariuszom życzę!

Porozmawiajmy o Tobie...

Udzielanie informacji zwrotnej współpracownikom jest jednym z najlepszych narzędzi motywacyjnych, a niestety menedżerowie często o tym zapominają. Szczególnie pochwały są zdecydowanie za rzadko stosowane. A przecież każdy lubi być doceniany! - nie warto więc tracić okazji do skutecznego motywowania.  Generalnie, zarówno wtedy, gdy chwalimy jak i wtedy, gdy krytykujemy, powinniśmy zachować poniższe najważniejsze zasady: 

• Niezwłoczne omówienie sytuacji
• Ustalenie faktów
• Podkreślenie znaczenia tego, co się zdarzyło
• Wysłuchanie pracownika
• Opracowanie planu działania

W przypadku krytyki lub dyscyplinowania należy dodatkowo pamiętać, aby odbyć rozmowę na osobności.Powyższe zasady są zwykle znane liderom i nie ma tutaj potrzeby ich uzasadniania. 
Ale jest coś jeszcze ponadto, co jest bardzo istotne: regularne spotkania indywidualnie z każdym pracownikiem, poświęcone analizie efektywności i jakości pracy oraz planowaniu rozwoju osobistego. W firmach stosujących formalną ocenę pracowniczą jest to rzecz rutynowa (ze wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi cechami rutyny). 
Gorąco rekomenduję menedżerom, aby odbywali takie rozmowy nawet wówczas, gdy nie ma wdrożonego systemu ocen. Najlepiej raz na kwartał, w najgorszym wypadku dwa razy w roku. Jest to rozmowa służąca podsumowaniu wszystkich mocnych i słabych stron, które wcześniej podlegały bieżącej menedżerskiej informacji zwrotnej. Nazwijmy ją umownie "złotą godziną". Dzięki niej pracownik upewnia się co do oczekiwań pracodawcy i kierunków rozwoju osobistego. W przeciwieństwie do codziennych kontaktów przełożonego z pracownikiem, które mają charakter operacyjny, podczas "złotej godziny" to pracownik, a nie klient lub projekt, jest najważniejszy.  Ma to ogromne znaczenie motywacyjne - potwierdza jak istotny jest sam pracownik dla realizacji celów i misji firmy.

Wakacje mniej stresujące

Ostatnio przeczytałem ciekawe wyniki badań przeprowadzonych na amerykańskim rynku pracy przez U.S. Travel Association and GfK, które dotyczyły przyczyn, dlaczego aż 40% pracowników i menedżerów nie wykorzystuje przysługującego im płatnego urlopu. Wśród dominujących powodów jest obawa przed skumulowaniem się spraw, którymi nikt inny nie może się zająć i trzeba będzie z dużym stresem pracować po powrocie. Zainteresowanych szczegółami tej analizy odsyłam do oryginalnego artykułu w Huffington Post.

Nie wiem jak wygląda podobna statystyka w Polsce. Osobiście nie spotykam się zbyt często u moich Klientów, Partnerów i znajomych z problemem rezygnacji z wypoczynku. Wielu z nich przyznaje jednak, że po powrocie do pracy potrzebują kilku dni, aby uporządkować zaległą korespondencję i listę zadań oraz "nadgonić utracony czas".

Pomyślałem więc o prowokacyjnym pytaniu: "Jak wykorzystać urlop do rozwoju biznesu, w którym pracujesz, a jednocześnie wypocząć z rodziną?".  Są sposoby mniej lub bardziej oczywiste:

1. Spojrzenie z dystansu. Im bardziej egzotyczne wakacje i dłuższy czas pobytu poza miejscem zamieszkania, tym lepiej. Oddalenie od bieżących, operacyjnych spraw pozwala spojrzeć szerzej na aspekty strategiczne, związane z celami długoterminowymi. Po powrocie łatwiej uchwycić rzeczywiste priorytety, podejmować decyzje dotyczące wdrożenia zmian w organizacji.
2. Obserwacje. Korzystając z różnego rodzaju usług (turystycznych, przewozowych, żywieniowych, sportowych, itd.) można dostrzec przykłady zarówno doskonałe (innowacyjne, skuteczne, komfortowe dla Klienta) jak i bardzo złe, których nikomu nie polecalibyśmy. Kiedyś byłem zachwycony obsługą klienta w jednym z hoteli - wszyscy pracownicy, niezależnie od pełnionej roli, byli gotowi z uśmiechem w każdej chwili służyć gościowi pomocą w każdej sprawie. Zapytałem menedżera hotelu, jak to osiągnął? Dowiedziałem się o wielu ciekawych metodach motywacji i organizacji pracy, które byłyby bardzo inspirujące i uniwersalne dla firm usługowych w wielu branżach. Menedżer chętnie dzielił się swoimi doświadczeniami.
3. Lektura. Zwykle zabiera się ze sobą coś do czytania - na plaży, wieczorami. Cóż stoi na przeszkodzie, aby zabrać (lub wgrać do e-czytnika) również ważny podręcznik z zarządzania lub rozwoju osobistego, na który do tej pory ciągle nie było czasu? (Zobacz przy okazji moje lektury).
4. Internet? Tak, ale nie po to, aby na bieżąco śledzić emaile! Popatrz na stronę www Twojej firmy i jej konkurentów. Co wynika z takiego porównania? Czy informacje są aktualne?

Do zobaczenia po wakacjach.

Osobista Wizja Lidera

Ciąg dalszy rozmowy "Skąd się biorą liderzy?", opublikowanej w dniu 13 maja 2014

K: Wróćmy do rozmowy o przywództwie...

C: Powiedziałeś, że lider powinien mieć Wizję. Jaka jest lub powinna być Twoja?

K: Poczekaj, muszę najpierw coś wyjaśnić. Czy chodzi o Wizję dla mojego Przedsiębiorstwa?

C: Misja i Wizja firmy są dla Ciebie podstawowym punktem odniesienia. Jeżeli jesteś właścicielem lub członkiem Zarządu, to powinieneś je współtworzyć i rozwijać. Ja myślę jednak, że warto mieć, oprócz tego, własną Wizję Twojego stylu przywództwa, która będzie drogowskazem nawet wtedy, gdy zmienisz pracę.

K: Podoba mi się takie podejście. Mógłbym zbudować własny wizerunek lidera. Coś w rodzaju osobistej marki.

C: Tak. A co zrobisz, jeśli w przyszłości wystąpi istotna kolizja pomiędzy Twoimi wartościami a oczekiwaniami pracodawcy?

K: Są tylko 2 możliwości: albo przekonam firmę do zmiany tych oczekiwań, albo odejdę. Nie mogę narażać przecież na uszczerbek własnego wizerunku. Z drugiej strony, jeżeli takiej sprzeczności nie ma, to elementarna lojalność wymaga, abym swoją marką wzmacniał pracodawcę, a nie tylko dbał o własny wizerunek i karierę.

C: No to zdefiniowaliśmy relacje pomiędzy Wizją lidera a Wizją i praktyką biznesową przedsiębiorstwa. Możemy wrócić do określenia Twojej Wizji. Co powinna zawierać?

K: Na podstawie dotychczasowej dyskusji, rozumiem Wizję jako pewien idealny wzorzec przywódcy i jego zespołu, do którego ustawicznie dążymy. Nie da się tego osiągnąć w 100%, bo popełniamy jednak błędy, zmienia się otoczenie biznesowe i skład zespołu. Już chociażby z tego ostatniego powodu muszę nieustannie integrować zespół i budować jego synergię, aby wspólnie osiągać sukcesy. Chciałbym jednak najpierw poznać co na ten temat mówią guru przywództwa, aby wybrać właściwy model dla siebie.

C: Czytanie biografii lub rekomendacji autentycznych liderów (lub badaczy tematu) na pewno się przyda i chętnie zaproponuję odpowiednie lektury. Pracujesz jednak wiele lat i zebrałeś doświadczenia, które pozwolą wstępnie zdefiniować własną unikalną koncepcję. Oczywiście możemy ją później zweryfikować posługując się mądrością autorytetów. Tym bardziej, że przywództwo powinno być w dużej mierze emanacją własnej osobowości i doświadczeń. Mam propozycję: przygotuj odpowiedzi na 5 pytań:

1.    Czym się zajmujesz, w jakim obszarze działasz? Dlaczego?

2.    Jaki jest pozaekonomiczny sens Twojej pracy?

3.     Jakie zasady stosujesz w relacjach biznesowych z zewnętrznymi interesariuszami?

4.     W jaki sposób kształtujesz relacje służbowe i osobiste pomiędzy liderem a członkami zespołu oraz wewnątrz zespołu?

5.     W jaki sposób dbasz o rozwój zawodowy i osobisty członków Twojego zespołu?

K: To są bardzo obszerne zagadnienia. Wizja chyba powinna być bardziej poręczna.

C: To prawda, ale na podstawie odpowiedzi będziemy mogli zbudować krótki, 2-3-zdaniowy abstrakt, odzwierciedlający Twoją ideę przywództwa. A w razie potrzeby uzasadniać jej sens w szerszym komentarzu.

Czego się nauczyłem...

Tadeusz Golonka wniósł cenny wkład w moje rozumienie roli doradcy biznesowego. Chciałbym zwrócić uwagę na 4 kluczowe elementy:
Wartość dodana dla Klienta
Tadek dbał o to, aby nasze usługi wnosiły konkretne korzyści dla Klienta. Podczas dyskusji o potencjalnych projektach, zawsze starał się odnieść do rzeczywistych celów biznesowych i odpowiedzialności Klienta.  Jeżeli nie dostrzegał wartości dodanej, zdecydowanie optował za zmianą oferty dla Klienta lub nawet odstąpienie od jej formułowania. Ta postawa sprzyjała budowaniu długoterminowych relacji z Klientami, opartymi na zaufaniu.
Agile w projektach doradczych
Był zwolennikiem "małych kroków". Nie próbował przekonać Klienta do dużych projektów szkoleniowych, doradczych czy coachingowych bez wcześniejszego upewnienia się, że potrafimy dostarczyć wartość dodaną i nawiązać skuteczną komunikacją z Klientem. Był pomysłodawcą takich koncepcji BPD jak: "sesja zerowa", "miniprojekt pilotażowy", "whiteboard session".
Aktywne słuchanie
W wielu sprawach miał własną opinię, często odbiegającą od stereotypów. Jednak nie narzucał jej, zanim nie wysłuchał uważnie pomysłów i argumentów współpracowników. Zadawał oryginalne i prowokujące pytania, sporządzał notatki i parafrazował wypowiedzi.
Inicjatywa i zaangażowanie
Gdy pojawiał się impas, potrafił wziąć odpowiedzialność za efekty konkretnego spotkania biznesowego. Byłem świadkiem sytuacji, gdy wkraczał na "terytorium" Klienta i jako nieformalny interim manager formułował listę zadań i delegował je uczestnikom. Miał genialne wyczucie, kiedy odpowiedzialny doradca powinien przejść od fazy coachingu do aktywnego działania dla dobra Klienta.

Jutro minie 7 tygodni od tragicznej śmierci Tadeusza Golonki. Współpracowałem z Tadkiem bardzo intensywnie przez ostatnich 10 lat. Wspólnie z Jurkiem Kołodziejem stworzyliśmy BPD sp. z o. o. (Business Potential Discovery). Zobacz też pożegnanie wygłoszone przez Jurka.