wtorek, 13 października 2020

Czynniki ryzyka w kierowaniu zespołem projektowym

„Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze.”

Powyższym akapitem rozpocząłem przed trzema laty post (https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), który był poświęcony podstawom zarządzania ryzykiem w projektach biznesowych. Dzisiaj postanowiłem napisać o szczególnej kategorii ryzyka – związanego z powołaniem i kierowaniem zespołem projektowym. Mam na myśli zachowania członków zespołu, które sprawiają kłopot szefowi projektu i są powodem opóźnień w realizacji zadań, niskiej jakości produktów projektu oraz przekroczeniem budżetu. Są to ryzyka wewnętrzne, w odróżnieniu od ryzyk zewnętrznych, występujących poza zespołem, takich jak: działania kontrahentów, limity finansowe, zmiany administracyjne czy ograniczenia technologiczne.



Dlaczego zarządzanie ryzykiem w „miękkich” obszarach jest ważne?

Wymienię trzy podstawowe argumenty:

          Zadania są wykonywane przez ludzi, pozostałe zasoby są konieczne, ale jednak niewystarczające

          Kierownik projektu ma ograniczone możliwości wywierania wpływu na zespół, ponieważ jest tylko ich tymczasowym przełożonym

          Zachowania ludzi są trudniejsze do analizy niż kalkulacje, kosztorysy i preliminarze

Identyfikacja ryzyk

Podczas jednego z moich ostatnich szkoleń (notabene online w obecnej sytuacji) zapytałem kierowników projektów o ich obserwacje dotyczące źródeł ryzyk związanych z wykonywaniem zadań przez poszczególnych członków zespołu projektowego. W wyniku dyskusji zapisaliśmy na wirtualnej tablicy kilkanaście różnych zachowań i postaw. Uporządkowaliśmy je w pięć podstawowych kategorii:

1.    Kolizja zadań projektowych z zadaniami w macierzystej organizacji 

Każdy członek zespołu projektowego jest w pierwszej kolejności odpowiedzialny za swoją pracę przed menedżerem liniowym, czyli swoim przełożonym w hierarchii organizacyjnej, który wymaga, ocenia i decyduje o wynagrodzeniu. W przypadku dużego obciążenia, podstawowe obowiązki są traktowane priorytetowo.

2.    Słaba motywacja członków zespołu do pracy w projekcie

Przyczyn niskiej motywacji może być wiele: brak wymiernych korzyści z udziału w projekcie (niekoniecznie finansowych, ale często rozwojowych, czyli subiektywne postrzeganie braku powiązania zadań projektowych ze ścieżką kariery), brak świadomości celu projektu lub przekonania do jego ważności, niski autorytet szefa projektu, zła organizacja pracy projektowej, brak informacji zwrotnych, etc.

3.    Niewystarczająca komunikacja w projekcie

W tej kategorii wymieniono również wiele ryzyk, związanych np. z pracą zdalną, małą liczbą zebrań projektowych czy ich niewłaściwą agendą.

4.    Niskie kompetencje wykonawców zadań

Zdarzają się, po prostu, nietrafione rekomendacje do zespołu projektowego

5.    Opór wobec zmian, które niesie ze sobą projekt

Jest to kategoria ściśle powiązana z motywacją do pracy (zob. p. 2.), lecz w projektach wprowadzających zmiany organizacyjne warto te ryzyka rozpatrywać ze szczególną atencją. W tym przypadku mamy do czynienia z całym arsenałem podstawowych ryzyk związanych z transformacją: obawy co do przyszłości, trudność wyjścia z rutyny, niespełnione ambicje i wiele innych.

W każdej organizacji i w każdym projekcie mogą występować inne ryzyka związane z czynnikami ludzkimi, dlatego warto je każdorazowo zidentyfikować. Trudność polega na tym, że w przeciwieństwie do innych ryzyk, tych nie możemy analizować z członkami zespołu, ponieważ żywotnie ich dotyka. Jeśli jesteś kierownikiem projektu, Twoimi partnerami w tej analizie mogą być interesariusze poza zespołem: przełożeni liniowi oraz specjaliści HR.

Ocena ryzyk i tworzenie planów zaradczych

W tej części należy oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia wylistowanych ryzyk pierwotnych oraz ich spodziewany wpływ na najważniejsze parametry projektu: cele, terminy, budżety i zakres.

Jak w każdej analizie ryzyka (zob. https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), w rezultacie powinniśmy sformułować:

  • ü  Działania prewencyjne dla zjawisk o najwyższym poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych i o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
  • ü  Plany awaryjne dla zjawisk o średnim poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych, lecz o mniej istotnych potencjalnych konsekwencjach; lub nawet mniej prawdopodobnych, lecz o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia ich niekorzystnych skutków.

Jak już wspomniałem wcześniej, ryzyka są różne w różnych projektach, więc i działania zaradcze mogą być zróżnicowane, ale w podsumowaniu podam kilka przykładów, które mają dość uniwersalny charakter:

Przykłady działań prewencyjnych:

  • ü  kick off projektu rozszerzony o "miękkie" obszary (bliższe poznanie się, integracja zespołu, profile psychometryczne)
  • ü  stała agenda spotkania statusowego
  • ü  zawieranie pisemnego kontraktu z przełożonym członka zespołu (określającego liczbę godzin w projekcie i terminy)
  • ü  preferowanie "talentów" w projekcie (aby projekt służył również rozwojowi zawodowemu)
  • ü  udział kierownika projektu w procesie oceny pracownika
  • ü  dekretacja kosztów osobowych w projekcie (raportowanie godzin projektowych)

Jak widać, działania prewencyjne mogą być wręcz wpisane w metodyki projektowe.

Przykłady działań minimalizujących skutki wystąpienia ryzyk (planów awaryjnych):

  • ü  zwiększenie liczby spotkań online rozproszonych zespołów
  • ü  szersze włączenie zespołu w podejmowanie decyzji
  • ü  bonusy i sankcje w dyspozycji kierownika projektu
  • ü  redundancja - "kadra zapasowa" (kluczowi członkowie zespoły mają swoich konkretnych zastępców)

 

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz