„Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze.”
Powyższym akapitem
rozpocząłem przed trzema laty post (https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html),
który był poświęcony podstawom zarządzania ryzykiem w projektach biznesowych.
Dzisiaj postanowiłem napisać o szczególnej kategorii ryzyka – związanego z
powołaniem i kierowaniem zespołem projektowym. Mam na myśli zachowania członków
zespołu, które sprawiają kłopot szefowi projektu i są powodem opóźnień w
realizacji zadań, niskiej jakości produktów projektu oraz przekroczeniem
budżetu. Są to ryzyka wewnętrzne, w odróżnieniu od ryzyk zewnętrznych,
występujących poza zespołem, takich jak: działania kontrahentów, limity
finansowe, zmiany administracyjne czy ograniczenia technologiczne.
Dlaczego zarządzanie
ryzykiem w „miękkich” obszarach jest ważne?
Wymienię trzy podstawowe
argumenty:
•
Zadania są
wykonywane przez ludzi, pozostałe zasoby są konieczne, ale jednak niewystarczające
•
Kierownik
projektu ma ograniczone możliwości wywierania wpływu na zespół, ponieważ jest
tylko ich tymczasowym przełożonym
•
Zachowania
ludzi są trudniejsze do analizy niż kalkulacje, kosztorysy i preliminarze
Identyfikacja ryzyk
Podczas jednego z moich
ostatnich szkoleń (notabene online w
obecnej sytuacji) zapytałem kierowników projektów o ich obserwacje dotyczące
źródeł ryzyk związanych z wykonywaniem zadań przez poszczególnych członków
zespołu projektowego. W wyniku dyskusji zapisaliśmy na wirtualnej tablicy
kilkanaście różnych zachowań i postaw. Uporządkowaliśmy je w pięć podstawowych kategorii:
1. Kolizja zadań projektowych z zadaniami w macierzystej organizacji
Każdy członek zespołu projektowego jest w pierwszej kolejności odpowiedzialny za swoją pracę przed menedżerem liniowym, czyli swoim przełożonym w hierarchii organizacyjnej, który wymaga, ocenia i decyduje o wynagrodzeniu. W przypadku dużego obciążenia, podstawowe obowiązki są traktowane priorytetowo.
2.
Słaba
motywacja członków zespołu do pracy w projekcie
Przyczyn niskiej motywacji może być wiele: brak wymiernych korzyści z udziału w projekcie (niekoniecznie finansowych, ale często rozwojowych, czyli subiektywne postrzeganie braku powiązania zadań projektowych ze ścieżką kariery), brak świadomości celu projektu lub przekonania do jego ważności, niski autorytet szefa projektu, zła organizacja pracy projektowej, brak informacji zwrotnych, etc.
3.
Niewystarczająca
komunikacja w projekcie
W tej kategorii wymieniono również wiele ryzyk, związanych np. z pracą zdalną, małą liczbą zebrań projektowych czy ich niewłaściwą agendą.
4.
Niskie kompetencje
wykonawców zadań
Zdarzają się, po prostu, nietrafione rekomendacje do zespołu projektowego
5.
Opór wobec
zmian, które niesie ze sobą projekt
Jest to kategoria ściśle powiązana z motywacją do pracy (zob. p. 2.), lecz w projektach wprowadzających zmiany organizacyjne warto te ryzyka rozpatrywać ze szczególną atencją. W tym przypadku mamy do czynienia z całym arsenałem podstawowych ryzyk związanych z transformacją: obawy co do przyszłości, trudność wyjścia z rutyny, niespełnione ambicje i wiele innych.
W każdej organizacji i w
każdym projekcie mogą występować inne ryzyka związane z czynnikami ludzkimi,
dlatego warto je każdorazowo zidentyfikować. Trudność polega na tym, że w
przeciwieństwie do innych ryzyk, tych nie możemy analizować z członkami zespołu,
ponieważ żywotnie ich dotyka. Jeśli jesteś kierownikiem projektu, Twoimi
partnerami w tej analizie mogą być interesariusze poza zespołem: przełożeni
liniowi oraz specjaliści HR.
Ocena ryzyk i tworzenie
planów zaradczych
W tej części należy
oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia wylistowanych ryzyk pierwotnych oraz
ich spodziewany wpływ na najważniejsze parametry projektu: cele, terminy,
budżety i zakres.
Jak w każdej analizie
ryzyka (zob. https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html),
w rezultacie powinniśmy sformułować:
- ü Działania prewencyjne dla zjawisk o najwyższym
poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych i o poważnych konsekwencjach), czyli
działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
- ü Plany awaryjne dla zjawisk o średnim poziomie
ryzyka (bardzo prawdopodobnych, lecz o mniej istotnych potencjalnych
konsekwencjach; lub nawet mniej prawdopodobnych, lecz o poważnych
konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia ich niekorzystnych
skutków.
Jak już wspomniałem
wcześniej, ryzyka są różne w różnych projektach, więc i działania zaradcze mogą
być zróżnicowane, ale w podsumowaniu podam kilka przykładów, które mają dość
uniwersalny charakter:
Przykłady działań
prewencyjnych:
- ü kick off projektu rozszerzony o
"miękkie" obszary (bliższe poznanie się, integracja zespołu, profile
psychometryczne)
- ü stała agenda spotkania statusowego
- ü zawieranie pisemnego kontraktu z przełożonym
członka zespołu (określającego liczbę godzin w projekcie i terminy)
- ü preferowanie "talentów" w projekcie
(aby projekt służył również rozwojowi zawodowemu)
- ü udział kierownika projektu w procesie oceny
pracownika
- ü dekretacja kosztów osobowych w projekcie
(raportowanie godzin projektowych)
Jak widać, działania
prewencyjne mogą być wręcz wpisane w metodyki projektowe.
Przykłady działań
minimalizujących skutki wystąpienia ryzyk (planów awaryjnych):
- ü zwiększenie liczby spotkań online rozproszonych
zespołów
- ü szersze włączenie zespołu w podejmowanie
decyzji
- ü bonusy i sankcje w dyspozycji kierownika
projektu
- ü redundancja - "kadra zapasowa"
(kluczowi członkowie zespoły mają swoich konkretnych zastępców)
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz