Razem czy osobno?

Kiedy przygotowuję projekt szkoleń dla menedżerów większego przedsiębiorstwa pojawia się pytanie, czy w zajęciach mogą uczestniczyć jednocześnie szefowie i ich podwładni, czyli np. wyższa i średnia kadra zarządzająca. Odpowiedź nie jest prosta: to zależy od tematu szkolenia i kultury organizacyjnej.


Podczas warsztatów umiejętności kierowniczych uczestnicy często pytają, czy ich szefowie (członkowie zarządu i dyrektorzy wyższego szczebla) również brali lub będą brać udział w podobnych zajęciach. Wynika to z tego, że akceptują proponowane metody komunikacji z podwładnymi i bardzo chcieliby być traktowani podobnie przez własnych przełożonych. To prowadzi nas do zasady nr 1: prowadząc szkolenia dla kierowników, których szefowie nie są objęci tym programem szkoleniowym, zrób co najmniej briefing dla wyższej kadry.

Podczas szkoleń trenerowi powinno zależeć na tym, aby uczestnicy szczerze dyskutowali o własnych wątpliwościach i problemach oraz ambitnie podejmowali się udziału w wymagających ćwiczeniach (studiach przypadków i symulacjach rozmów służbowych). Tylko wtedy warsztaty będą skuteczne. Obecność przełożonych może "blokować" uczestników; nie zgłoszą rzeczywistych oczekiwań szkoleniowych; mogą pojawić się zbyt "bezpieczne" i poprawne politycznie zachowania. Zasada nr 2: prowadząc szkolenia w zakresie osobistych umiejętności kierowniczych, raczej unikaj łączenia grup uczestników z różnych szczebli zarządzania.

Jest jednak wiele tematów szkoleń, w których obecność przedstawicieli różnych poziomów zarządzania jest dopuszczalna albo wręcz rekomendowana, np. szkolenia dotyczące ogólnych umiejętności komunikacyjnych, szkolenia "twarde" czy też warsztaty robocze dotyczące planowania strategicznego.

Oczywiście, możliwe są wyjątki od dwóch powyższych zasad, szczególnie w mniejszych firmach i w bardzo otwartych kulturach organizacyjnych. Należy w każdym przypadku zestawić zalety i wady konkretnych rozwiązań.

Wartości zespołowe

Spojrzałem dzisiaj na zapisy na moim blogu i uzmysłowiłem sobie, że ponad rok minął od poprzedniego wpisu. Niesamowite, jak ten czas szybko upłynął! Trochę mi głupio, bo obiecałem sobie kiedyś, że będę regularnie zapisywał moje spostrzeżenia, a może też zawiodłem tych, którzy tu zaglądają. Dobrą stroną tego jest to, że zebrałem w ostatnich miesiącach trochę nowych, ciekawych doświadczeń, którymi mogę się podzielić.
Jednym z wyzwań, które podjąłem w 2011, była pomoc w zbudowaniu synergicznego Zespołu z członków Zarządu dużej spółki akcyjnej. Jak to bywa w tego typu organizacjach, powoływanie Zarządu to proces uzyskiwania porozumienia w gronie rady nadzorczej. W wyniku tego procesu poszczególni członkowie zarządu cieszą się zaufaniem poszczególnych grup akcjonariuszy, ale do bycia zgranym zespołem to jeszcze droga daleka. Chciałbym podzielić się z czytelnikami wynikami jednego z etapów współpracy z Zarządem. Zastanawiałem się, jaki model (benchmark) przyjąć dla oceny skuteczności naszych działań w budowaniu Zespołu. Z pomocą przyszła mi intuicja coacha: zapytaj Klienta! Odbyłem indywidualne sesje z każdym członkiem Zarządu, zadając, między innymi, pytanie o wartości, które cenią w pracy zespołowej. Mimo, że współpraca pomiędzy nimi jeszcze nie układała się i wręcz pojawiły się zarzewia konfliktów, to odpowiedzi były zadziwiająco spójne. Powstał z nich poniższy model wartości zespołowych:

Wartości cenione przez rozmówców (jak powinien wyglądać idealny Zespół):
A. Warunek podstawowy i konieczny: wszyscy są merytorycznie kompetentni do pełnienia swojej roli w Zarządzie
B. Wspólny, jasny dla wszystkich, CEL
C. Zaufanie, przejawiające się w poniższych zachowaniach:
Nie ukrywamy przed sobą problemów (bez względu na to, gdzie się pojawiły)
Wierzymy, że wszyscy członkowie Zespołu pracują na 100% (pełne zaangażowanie i wykorzystanie własnego potencjału)
Nie dyskredytujemy się z powodu błędów, wspomagamy się w takich sytuacjach
Jesteśmy lojalni wobec siebie, nie przenosimy różnic zdań w Zarządzie do naszych podwładnych
D. Konstruktywna i partnerska komunikacja, przejawiająca się w poniższych zachowaniach:
Słuchamy empatycznie i z szacunkiem poglądów, wątpliwości i pomysłów współpracowników,
Analizujemy z uwagą to, co usłyszeliśmy,
Otwarcie wyrażamy nasze zdanie,
Wspólnie szukamy kompromisu.
E. Zespół potrzebuje silnego lidera, który:
Ma charyzmę, potrafi zarazić ludzi swoją Wizją,
Umie słuchać ludzi (wszystkich w Firmie, nie tylko najbliższych współpracowników) i wyciągać wnioski,
Podejmować decyzje (szybkie, ale przemyślane) w sytuacjach braku kompromisu (por. p. D.),
Dotrzymywać terminów i zobowiązań.

Czy jest to model znany z literatury? Na pewno można tu dostrzec elementy chociażby z prac Patricka Lencioni, ale dla mnie najważniejsze było, że mamy spójny i kompletny fundament wartości, na którym możemy budować konkretne rozwiązania, umiejętności i kulturę organizacyjną.
A co Ty myślisz o tym systemie wartości zespołowych i sposobie jego zdefiniowania?

Coaching wewnętrzny czy zewnętrzny?

"Bądź coachem dla Twoich ludzi!" - tak radzą menedżerom szefowie personalni, trenerzy i konsultanci biznesowi. Niezależnie od rzeczywistych umiejętności coachingowych, szefowie mają problem z powyższą rekomendacją. Coaching wymaga przecież nawiązania bardzo specyficznej relacji, otwartości i zaufania. Pracownik angażujący się dzisiaj w sesję coachingową ze swoim przełożonym, jutro spotka się z nim na rozmowie oceniającej, której wyniki w niektórych firmach mają wpływ na awans czy wynagrodzenie. Krótko mówiąc, istnieje duże ryzyko, że pracownik będzie w każdej rozmowie z szefem próbował "sprzedać się" korzystniej niż wynikałoby z faktycznej oceny jego kompetencji. Nie przyzna się z własnej inicjatywy do "obszarów wymagających poprawy".

Moje wieloletnie doświadczenia jako coacha i wyniki dyskusji ze współpracownikami pozwoliły mi wypracować praktyczne stanowisko w tej sprawie. Mianowicie, szefowie powinni koniecznie wykorzystywać tzw. "sytuacje coachingowe", czyli obserwacje wyników pracy i zachowania podwładnych do prowadzenia rozmów coachingowych. Mówię tutaj o reakcji menedżera na skuteczne lub nieskuteczne wykonywanie zadań przez pracowników. Zamiast informacji zwrotnej lub milczącej akceptacji, szefowie powinni podjąć dialog metodą coachingową - czyli poprzez zadawanie pytań; przykładowo:

Jak oceniasz wyniki Twojej pracy?

Co się udało? Jak tego dokonałeś?

Co można było zrobić lepiej? W jaki sposób?

Jakie masz pomysły na rozwiązanie problemu?

Jakie są dobre strony Twojej propozycji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić przy wdrożeniu tego rozwiązania?

Jaki jest plan awaryjny?

Jakiego wsparcia oczekujesz?

Z kim jeszcze zamierzasz skonsultować się w tej sprawie?

Kto może pomóc w realizacji celów?

…

To jest coaching! Nazwijmy go coachingiem sytuacyjnym. Każdy szef powinien być takim coachem.

Jeżeli jednak definiujemy coaching jako strategiczny proces rozwoju, dodatkowo może z elementami "life coaching", lepsze rezultaty przyniesie praca profesjonalnego coacha zewnętrznego, który nie jest związany zależnościami w przedsiębiorstwie i koncentruje się całkowicie na pomyślności coachowanego. A to wszystkim wyjdzie na dobre.

Pytania do szefa zespołu

W obszarze umiejętności miękkich często spotykam się ze stereotypami:

1. Kto wykazuje wysoką empatię dla innych, ten nie umie skutecznie wywierać wpływu.
2. Kto jest kreatywny i ciągle generuje innowacyjne pomysły, ten nie potrafi skutecznie i konsekwentnie ich wdrożyć.
3. Kto jest dobrze zorganizowany i konsekwentny, ten wpada w rutynę i blokuje rozwój metod pracy Zespołu.
4. Kto jest zorientowany na osiąganie ambitnych celów osobistych, ten ignoruje potrzeby współpracowników.

Czy zgadzasz się z większością powyższych stwierdzeń?

Jeżeli TAK, to prawdopodobnie uważasz, że nie ma idealnych pracowników; każdy ma swoje mocne i słabe strony i… trzeba to zaakceptować. Możesz jednak stworzyć idealny Zespół, którego członkowie będą dysponowali komplementarnymi umiejętnościami. Aby uzyskać synergię, opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i dopasujcie role zespołowe do indywidualnych preferencji.

Jeżeli NIE, to prawdopodobnie wierzysz, że każdy ma nieograniczony potencjał rozwoju. Trzeba zatem uwolnić te indywidualne możliwości poprzez motywację i coaching. Opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i uzgodnijcie kto dla kogo może i chce być skutecznym mentorem lub coachem. Być może w niektórych wypadkach trzeba będzie znaleźć coacha na zewnątrz.

Jak rozumiem tutaj Mapę Zespołu? Zrób tabelkę:

Cechy i umiejętności idealnego Zespołu (adekwatnie do jego roli i celów)

Kto z nas jest w tym najlepszy?

Jak bardzo różnią się powyższe 2 scenariusze?

Dotacje

Coraz częściej spotykamy się z ofertami szkoleń biznesowych, które są współfinansowane przez programy Unii Europejskiej. To bardzo dobrze, że łatwiej dostępne są możliwości podnoszenia kompetencji pracowników. Cieszy fakt, że skutecznie działają projekty, które mają na celu wyrównanie szans na szerokim, europejskim rynku pracy. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na zagrożenia z tym związane.

Jeżeli zakup szkoleń pracowniczych odbywa się w warunkach rynkowych, to pracodawca inwestuje sporą sumę pieniędzy tytułem wynagrodzenia dla firmy szkoleniowej oraz pokrycia kosztów pobytu pracowników w ośrodku szkoleniowym. Nic dziwnego, że gruntownie sprawdza proponowane programy szkoleniowe, kompetencje trenerów i ich referencje. Pracodawca delegujący pracownika na szkolenie oczekuje nie tylko wzmocnienia jego umiejętności, ale również wzrostu motywacji po powrocie do pracy. Uczestnik szkolenia czuje się doceniony, gdy widzi celowość i jakość treningu oraz zaangażowanie przełożonych w jego przygotowanie.

W przypadku bezpłatnych lub częściowo płatnych usług może zabraknąć tej czujności. Oczywiście nie twierdzę, że generalnie szkolenia dotowane są gorszej jakości. Nie o to chodzi… Otóż wnioski o wyższą wartość dotacji są szybciej i przychylniej rozpatrywane przez urzędników niż wnioski na małe kwoty. To nie dziwi, bowiem, dzięki temu, można przy niższych kosztach administracyjnych zagospodarować przyznane fundusze. Wynika z tego, że głównie realizowane są projekty z uniwersalnymi programami szkoleniowymi skierowane do szerokiego grona uczestników. W związku z tym małemu czy średniemu przedsiębiorstwu znacznie trudniej będzie znaleźć lub zdefiniować projekt szkoleniowy z programem precyzyjnie dopasowanym do potrzeb. Z kolei duża organizacja bez większego kłopotu może wystąpić z wnioskiem jako projektodawca i zaprosić do realizacji projektu wybrane firmy szkoleniowe i konsultingowe.

Moja rada dla mniejszych przedsiębiorstw jest taka: korzystajcie z zaproszeń na dotowane szkolenia w zakresie podstawowych umiejętności. W przypadku bardziej zaawansowanych potrzeb kadry menedżerskiej, bardziej opłacalna może być współpraca z firmą doradczą lub szkoleniową na warunkach w pełni komercyjnych.

Egzekucja

Pytają mnie menedżerowie podczas szkoleń i sesji coachingowych, jak skutecznie egzekwować wykonanie zadań przez pracowników. Jakimi sankcjami, oprócz tych formalnych wynikających z kodeksu pracy, mogą się posługiwać? O ile pytający czują się kompetentni w dziedzinach organizacji pracy oraz motywowania, to odczuwają brak narzędzi dyscyplinujących - takich, które będą zarówno motywujące jak i nie grożące posądzeniem o praktyki mobbingowe. "Zgoda - mówią - co do tego, że szef powinien być empatyczny i dbać o motywujące zaspokajanie potrzeb pracowników, ale mamy prawo oczekiwać wzajemności, czyli zrozumienia odpowiedzialności menedżera za realizację celów całego zespołu".

Tymczasem źródłem większości problemów ze skutecznym egzekwowaniem jest nie brak sankcji, ale błędy popełniane na samym początku: podczas delegowania pracy. Czego zatem najczęściej brakuje w rozmowie delegującej?

• Jasnego uzgodnienia terminu i mierzalnych kryteriów odbioru pracy;
• Wyjaśnienia znaczenia zadania dla zespołu i firmy;
• Ustalenia zasad monitorowania i wsparcia ze strony przełożonego;
• Sprawdzenia przez menedżera kompetencji i dyspozycyjności pracownika koniecznych do wykonania zadania;
• Uzgodnienia skutków i konsekwencji nie wykonania zadania.

Jeżeli szef nie zadba o powyższe elementy, to moment rozliczenia pracy stwarza ogromne problemy; dochodzi bowiem do nieporozumienia co do wzajemnych oczekiwań. W przypadku porażki trudno będzie ustalić, gdzie leży odpowiedzialność: po stronie "olewającego" pracownika czy niekonkretnego szefa?

I jeszcze jedno: jako szefowie musimy konsekwentnie rozliczać wszystkich podwładnych ze wszystkich obowiązków (z listą zadań i kalendarzem w ręku). Jeżeli pofolgujemy nawet w drobnych, nieistotnych sprawach, to może to wpływać demoralizująco na inne sprawy i innych ludzi.

A jak już o to wszystko zadbamy (co nie jest wcale proste), to mamy do dyspozycji kolejno: konstruktywną krytykę, ostrzeżenie, naganę, naganę z wpisaniem do akt oraz wypowiedzenie umowy. Oprócz tego możemy zastosować konsekwencje finansowe wynikające z prawidłowo skonstruowanego systemu wynagrodzeń. Nie spieszmy się w eskalacji, nie podcinajmy za wcześnie skrzydeł, dajmy szansę. Chyba, że spotykamy się ze świadomym naruszeniem norm lub przepisów.

Pierwsze narzędzie (konstruktywna krytyka) nie jest oczywiście żadną sankcją, tylko metodą menedżerskiej informacji zwrotnej, która koncentruje się na wsparciu pracownika w doskonaleniu jego sposobów pracy.

Istota przywództwa

Przeczytałem w Gazecie Wyborczej wywiad Vadima Makarenki z Brianem Baconem, założycielem Oxford Leadership Academy http://wyborcza.biz/biznes/1,101716,7672519,Zacznij_zmiane_od_czlowieka_w_lustrze.html?as=1&startsz=x) . Zrobił na mnie ogromne wrażenie, ponieważ Bacon zdefiniował przywództwo w biznesie w sposób, który jest bardzo bliski mojemu rozumieniu tego pojęcia. Nie chciałbym tutaj streszczać artykułu, który jest dostępny pod powyższym linkiem; chciałbym tylko krótko skomentować te elementy, które uważam za najcenniejsze. Bacon podkreśla, że przywództwo "polega na na budowaniu więzi międzyludzkich -z załogą, z klientami, z całym środowiskiem. Więzi buduje się przede wszystkim przez rozmowę". Takie więzi można budować, jeżeli traktuje się współpracowników podmiotowo, jako partnerów w realizacji wspólnych celów. Wyrażanie zainteresowania lidera potrzebami, oczekiwaniami i ambicjami pracowników nie może być tylko kolejną techniką motywacyjną, na granicy manipulacji. Musi być autentyczne - prawdziwy przywódca szanuje i lubi ludzi! Oczywiście, nie zawsze można spełnić wszystkich ich oczekiwań, ale kompromisy poprzedzone rzeczywistą empatią spotkają się zawsze ze zrozumieniem i zaufaniem.

Pamiętam, jak kilka lat temu z zapartym tchem czytałem książkę Stephena Coveya "The 8th. Habit". Poznałem wtedy po raz pierwszy zasadę 4 inteligencji, które każdy z nas musi budować, aby osiągnąć pełnię człowieczeństwa. Są to inteligencje: mentalna (IQ), emocjonalna (EQ), fizyczna (PQ) i duchowa SQ). Po ogromnym zainteresowaniu szkoleniami i literaturą poświęconą pierwszym 3 rodzajom inteligencji, coraz więcej liderów poszukuje sposobów rozwijania inteligencji duchowej. Nie musi ona być skojarzona z religijnością. "Duchowość oznacza wzrost, osobiste spełnienie i stawanie się osobą w prawdziwym znaczeniu tego słowa" (Dermot Tradget). SQ wzrasta i rozkwita w kontekście wspólnotowym i społecznym. Dlaczego o tym piszę w kontekście przywództwa? Bo lider powinien sam rozwijać wszystkie inteligencje oraz ułatwiać i wykazywać zrozumienie dla takich dążeń swoich pracowników.

Jak wyrazić zainteresowanie tą sferą, nie przekraczając w sposób nieuprawniony granicy prywatności pracowników? Zacznij od prostych pytań podczas nieformalnych spotkań z pracownikiem: "Jak minął weekend? Co będziesz robić podczas wakacji? W jakim wieku masz dzieci? Do jakiej szkoły chodzą? Jakie są Twoje zainteresowania pozazawodowe? Co jest dla Ciebie ważne poza pracą?" I pamiętaj odpowiedzi. Te pozornie proste pytania pozwalają odkryć "inną twarz" współpracownika. Opowiedz o sobie. Znajdź wspólne wartości. Zobaczysz jak niektórzy z zaufaniem się otworzą. Bądź dyskretny. Ale, równie dobrze możesz tego nie robić, aby być przywódcą. Na pewno jeszcze wrócę do tego tematu.