Czego się nauczyłem...

Tadeusz Golonka wniósł cenny wkład w moje rozumienie roli doradcy biznesowego. Chciałbym zwrócić uwagę na 4 kluczowe elementy:
Wartość dodana dla Klienta
Tadek dbał o to, aby nasze usługi wnosiły konkretne korzyści dla Klienta. Podczas dyskusji o potencjalnych projektach, zawsze starał się odnieść do rzeczywistych celów biznesowych i odpowiedzialności Klienta.  Jeżeli nie dostrzegał wartości dodanej, zdecydowanie optował za zmianą oferty dla Klienta lub nawet odstąpienie od jej formułowania. Ta postawa sprzyjała budowaniu długoterminowych relacji z Klientami, opartymi na zaufaniu.
Agile w projektach doradczych
Był zwolennikiem "małych kroków". Nie próbował przekonać Klienta do dużych projektów szkoleniowych, doradczych czy coachingowych bez wcześniejszego upewnienia się, że potrafimy dostarczyć wartość dodaną i nawiązać skuteczną komunikacją z Klientem. Był pomysłodawcą takich koncepcji BPD jak: "sesja zerowa", "miniprojekt pilotażowy", "whiteboard session".
Aktywne słuchanie
W wielu sprawach miał własną opinię, często odbiegającą od stereotypów. Jednak nie narzucał jej, zanim nie wysłuchał uważnie pomysłów i argumentów współpracowników. Zadawał oryginalne i prowokujące pytania, sporządzał notatki i parafrazował wypowiedzi.
Inicjatywa i zaangażowanie
Gdy pojawiał się impas, potrafił wziąć odpowiedzialność za efekty konkretnego spotkania biznesowego. Byłem świadkiem sytuacji, gdy wkraczał na "terytorium" Klienta i jako nieformalny interim manager formułował listę zadań i delegował je uczestnikom. Miał genialne wyczucie, kiedy odpowiedzialny doradca powinien przejść od fazy coachingu do aktywnego działania dla dobra Klienta.

Jutro minie 7 tygodni od tragicznej śmierci Tadeusza Golonki. Współpracowałem z Tadkiem bardzo intensywnie przez ostatnich 10 lat. Wspólnie z Jurkiem Kołodziejem stworzyliśmy BPD sp. z o. o. (Business Potential Discovery). Zobacz też pożegnanie wygłoszone przez Jurka.

Z kim uzgadniać cele coachingu?

Odpowiedź wydaje się oczywista, ale zdarzają się różne sytuacje.

Rozpoczęcie cyklu sesji executive coaching powinno być poprzedzone uzgodnieniem celu całego procesu. Nie są to raczej cele w kategoriach biznesowych (SMART). Definiujemy pewien pożądany stan, do którego dążymy lub listę problemów, dla których będziemy szukać rozwiązań.

W dużych przedsiębiorstwach spotykam się czasem z oczekiwaniem, aby zainicjować proces coachingowy spotkaniem w "3": coach, coachowany oraz jego przełożony (niekiedy również partner HR). Celem takiego spotkania ma być właśnie wspólne uzgodnienie celów.

Moim zdaniem, takie postępowanie jest niewłaściwe. Coaching jest narzędziem wspomagającym rozwój dojrzałych i odpowiedzialnych managerów. Sponsor coachingu powinien mieć zaufanie do coachowanego, że właściwie (i z korzyścią dla Firmy) zdefiniuje cele i zakres współpracy z coachem.

Niewątpliwie sesje coachingowe powinny być poprzedzone wspólną analizą potrzeb przez szefa, korzystającego managera czy dział HR. Jedynym jednak wyrazicielem tych potrzeb i oczekiwań wobec coacha powinien być sam coachowany. Dodatkowo, konieczną (i stosowaną przeze mnie praktyką) jest odbycie pierwszej sesji coachingowej 1x1 jako niezobowiązującej próby.

Odradzam umawianie takich spotkań w "3", paradoksalnie mogą negatywnie wpłynąć na efektywność coachingu, poprzez ryzyko niepełnego "otwarcia się" coachowanego. Jak w życiu, mogą być wyjątki, gdy np. coachowany sam występuje z taką inicjatywą.

Skąd się biorą liderzy?

K: Radzę sobie z kierowaniem zespołem, ale chciałbym być prawdziwym liderem - przywódcą. Jak myślisz, czy to możliwe? Czy nadaję się na lidera?

C: To zależy; jak rozumiesz przywództwo?

K: Lider ma wizję i potrafi pociągnąć za sobą ludzi, aby ją urzeczywistnić. Posiada autorytet, który sprawia, że ludzie wierzą w sukces, są zmotywowani, cieszy ich wspólna praca. Czy to dobra definicja?

C: Jest wiele definicji sformułowanych przez znawców tematu. Istotne jest, że dostrzegasz różnicę pomiędzy sprawnym zarządzaniem, które jest zawsze warunkiem koniecznym efektywności w biznesie, a czymś więcej, określanym jako "przywództwo". Poza tym Twoja definicja jesz szczególnie cenna, bo jest ... Twoja. Dlaczego masz wątpliwości, czy się nadajesz?

K: Wydaje mi się, że przywódca powinien mieć pewne szczególne cechy charakteru, pociągającą osobowość. Nie wiem, czy mam to "coś".

C: Jakie to są cechy?

K: Przebojowość, pewność siebie, szybkość działania.

C: Załóżmy przez chwilę, że wymienione przez Ciebie atrybuty opisują w pełni konieczne cechy lidera. Jakie są zagrożenia związane z taką osobowością?

K: ... Może być zbyt apodyktyczny i traktować ludzi przedmiotowo. Chyba rzeczywiście powinien również umieć słuchać ludzi i budować partnerskie relacje.

C: Przyznasz, że to jednak dość odległe preferencje osobowościowe?

K: Fakt...

C: A zatem, konkretny rodzaj osobowości prawdopodobnie nie determinuje tego, czy ktoś się nadaje na przywódcę czy nie. Wróćmy do Twojej definicji przywództwa - wymieniłeś wizję, autorytet, wiarę w sukces, motywację i pracę zespołową. Od czego należy zacząć?

K: Zdecydowanie od Wizji, bo ona wyznacza kierunek.

C: Masz taką Wizję dla Twojej organizacji?

K: Mam pewne wyobrażenia i pomysły, ale jeszcze nie nazwałbym tego Wizją.

C: No to zacznijmy od zdefiniowania Waszej Wizji...

cdn...

wyniki vs kompetencje

Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje profesjonalne metody oceny kompetencji pracowników: wewnętrzny system ocen, ośrodki oceny i rozwoju (AC/DC), metoda 360 st. i inne. Ostatnio w rozmowie podsumowującej projekt oceny grupy pracowników (Development Center) ich manager zapytał: "Co zrobić, gdy ocena kompetencji pracownika jest relatywnie bardzo niska, ale osiągane wyniki są więcej niż zadowalające? Jaką informację zwrotną przekazać pracownikowi?".

Przeprowadziliśmy długą dyskusję (w kontekście konkretnej sytuacji w zespole), a konkluzję można zamknąć w kilku punktach:

1. Wyniki są najważniejsze, to one decydują o ostatecznej ocenie wartości pracownika dla naszego biznesu
2. Musimy mieć jednak pewność, że cele biznesowe są  właściwie zdefiniowane (są rentowne w relacji do kosztów stanowiska pracy i skorelowane z celami współpracowników)
3. Dzięki rozwojowi kompetencji pracownik może osiągać jeszcze lepsze wyniki od dotychczasowych (uwalniamy potencjał)
4. Brak kompetencji może skutkować tymczasowością i wyników (nie będą powtarzalne)  
5. Informacja zwrotna po obiektywnej ocenie kompetencji powinna być wypracowana wspólnie - poprzez dialog przełożonego z podwładnym. Mam tu na myśli podejście coachingowe, w którym manager motywuje pracownika do refleksji nad sytuacją oraz deklaruje pomoc w rozwoju umiejętności, które wspólnie uznają za kluczowe.  

Przywództwo błękitnego oceanu

W 2005 roku ukazał się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard Business Review (wersja oryginalna).

W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb, które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę).  Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi, czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.

W dotychczasowych modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera. Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.

Model budowania przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:

1. Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
2. Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
3. Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
4. Wdrożenie

Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w "Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).

W trzecim etapie tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:

• Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
• Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
• Aktywności, które należy kontynuować
• Aktywności, nowe które należy podjąć

Oczywiście, powyższe kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)

Ciekawe, praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!

Jak zacząć coaching pracowników?

Mój Klient (coachee)  powiedział, że chciałby prowadzić sesje coachingowe swoich kierowników. Uważa coaching za bardzo skuteczne narzędzie zarówno motywacyjne jak i rozwijające unikalne umiejętności. Obawiał się jednak, że nie będzie wiarygodnym coachem dla nich. Przecież, oprócz naszych spotkań, nie odbył żadnych szkoleń w tym zakresie. Wbrew pozorom, początki są bardzo proste. Wystarczy od jutra stosować 3 poniższe zasady.

1.    Bądź sobą! Bycie coachem dla podwładnych nie jest kolejną rolą do odegrania, lecz trwałym stylem działania, który jest widoczny podczas każdej okazji: delegowania celów i zadań, szkolenia, egzekwowania wykonania, udzielania informacji zwrotnej.

2.    Nie spiesz się! Podczas indywidualnej rozmowy z pracownikiem, zanim podejmiesz decyzję lub wyrazisz opinię, zadaj kilka pytań i uważnie wysłuchaj odpowiedzi. Pozwolą Ci się zorientować, jaki jest poziom motywacji i umiejętności pracownika w kontekście tematu rozmowy. Jeżeli sprawa jest prosta (np. delegowanie rutynowego zadania), to zajmie to tylko kilka minut; jeżeli poważniejsza (rozwiązanie istotnego problemu lub delegowanie projektu), to tym bardziej warto - dzięki temu zmniejszamy ryzyko decyzji.

3.    Bądź dostępny! Pracownicy powinni mieć możliwość konsultowania z Tobą sposobów pracy. Ale, uwaga! Nie udzielaj rad przedwcześnie, tylko pamiętaj o p. 2. 

To są podstawy tzw. coachingu sytuacyjnego, odkrywającego potencjał ludzi w codziennych sytuacjach. Od tego rozpoczyna się budowanie własnego stylu przywództwa. Jakie pytania zadawać w ramach zasady nr 2? Jeżeli ktoś z czytelników jest zainteresowany, chętnie podzielę się swoim doświadczeniem w kolejnych postach. Proszę o ewentualne komentarze. Zachęcam także do indywidualnego kontaktu.

Oczywiście, istnieją bardzo zaawansowane narzędzia stosowane przez profesjonalnych coachów, zorientowane na systematyczny rozwój osobisty. Ale zacznij od 3 zasad.

Podróż w nieznane

Charakterystyczną cechą coachingu jest to, że osoba korzystająca ze wsparcia coacha silnie odczuwa potrzebę zmian, ale nie jest pewna w jakim kierunku powinna zmierzać i w jaki sposób. Sesje coachingowe doprowadzają nieraz do zaskakujących rezultatów. Oto przykład sprzed kilku lat:

Wybitny specjalista zyskał uznanie w korporacji, czego potwierdzeniem były kolejne awanse, najpierw na pozycję szefa ważnego projektu, następnie na dość wysokie kierownicze stanowisko. Zdawał sobie sprawę, że kierowanie dużym zespołem wymaga nowych kompetencji i uzyskał potrzebne wsparcie ze strony działu HR: najpierw zaawansowane szkolenia menedżerskie,  a następnie cykl sesji coachingowych, które miały pomóc wykształcić własny styl przywództwa. Zaproponowano mi przeprowadzenie cyklu sesji coachingowych a zainteresowany zaakceptował moją osobę. Przywództwo musi opierać się na mocnych podstawach - być emanacją osobowości, wartości i mocnych stron lidera. Spotkania coachingowe pozwoliły zbudować wyższą samoświadomość oraz zweryfikować wyobrażenia o własnym rozwoju zawodowym i osobistym. Doszedł do wniosku, że nie czuje się komfortowo w dotychczasowej kulturze organizacyjnej.  Osiągnął sukces, ale to nie jest to... Na tej podstawie zbudował  indywidualny plan rozwoju oraz zdecydował się ... odejść z firmy i zainicjować własną działalność biznesową.  Dzięki temu może, we własnym odczuciu, w pełni realizować swoje pasje zawodowe i jest gotowy wziąć odpowiedzialność za rezultaty.

Miałem obawy, jak zareaguje na te decyzje sponsor projektu. Wprawdzie coach pozostaje zawsze w ukryciu a zainteresowany sam podejmuje i komunikuje decyzje, ale jednak... 

Dyrektor HR doszedł do wniosku, że być może została przyspieszona decyzja, która i tak była nieuchronna.

Coaching bywa ryzykowny dla niektórych interesariuszy.  Trzeba pamiętać, że głównym beneficjentem i decydentem jest sam coachowany i nikt inny. Coach musi działać w jego interesie. 

A jednak warto być sponsorem coachingu dla kluczowych pracowników. Stwarza on wielką szansę, że będą oni wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie i z większą motywacją.

W opisanej sytuacji był "happy end": korporacja współpracuje z byłym dyrektorem, zlecając jego firmie specjalistyczne projekty.