Przywództwo błękitnego oceanu

W 2005 roku ukazał się bestseller "Strategia błękitnego oceanu" ("Blue ocean Strategy") autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgne. W ostatnich latach oboje profesorzy INSEAD przeprowadzili własne badania naukowe nad współczesnym przywództwem w biznesie. Efektem ich pracy jest publikacja "Blue Ocean Leadership", którą można przeczytać w najnowszym majowym numerze Harvard Business Review (wersja oryginalna).

W książce "Blue ocean Strategy" poświęconej budowaniu strategii marketingowej, autorzy podzielili rynek na "konsumentów" (potrzebujących i kupujących nasze produkty i usługi lub ich substytuty) oraz "niekonsumentów" (nie posiadających potrzeb, które mogłyby zostać zaspokojone przez naszą ofertę).  Podobną koncepcję przedstawili w odniesieniu do przywództwa w organizacji. Rolę "niekonsumentów" w przedsiębiorstwie grają pracownicy, którzy "nie kupują" liderów, nie podążają za nimi, czasem wręcz torpedują inicjatywy liderów.

W dotychczasowych modelach przywództwa kładziono nacisk na osobowość, wartości i styl lidera. Chan Kim i Mauborgne nie kwestionują takiego podejścia, ale proponują szybszą i bardziej skuteczną drogę do wyzwolenia motywacji i autentycznego zaangażowania pracowników: poprzez kontrolowaną zmianę zachowania lidera, przejawiającą się konkretnymi działaniami i czynnościami podejmowanymi wobec otoczenia.

Model budowania przywództwa "błękitnego oceanu" zawiera 4 etapy:

1. Badanie obecnego sposobu pracy lidera (w jakie działania inwestuje swój czas)
2. Badanie oczekiwań "klientów" (= pracowników i współpracowników)
3. Wybór docelowego modelu działania przez lidera (niekoniecznie w pełni zgodnego z oczekiwaniami!)
4. Wdrożenie

Porównanie stylu działania rzeczywistego i oczekiwanego jest wizualizowane poprzez wykresy podobne jak przy analizie konkurencyjności w "Strategii błękitnego oceanu" (canvas - por. powyższy wykres, własność Harvard Business Review).

W trzecim etapie tworzy się listę działań i aktywności liderów w 4 kategoriach:

• Aktywności, które należy wyeliminować (uznane za niewłaściwe)
• Aktywności, które należy zredukować (nie priorytetowe, którym należy poświęcać mniej czasu niż dotychczas)
• Aktywności, które należy kontynuować
• Aktywności, nowe które należy podjąć

Oczywiście, powyższe kategorie będą się różniły zależnie od pozycji lidera w organizacji (inaczej na liniowym stanowisku kierowniczym i inaczej w zarządzie)

Ciekawe, praktyczne - mnie bardzo się podoba takie podejście!

Jak zacząć coaching pracowników?

Mój Klient (coachee)  powiedział, że chciałby prowadzić sesje coachingowe swoich kierowników. Uważa coaching za bardzo skuteczne narzędzie zarówno motywacyjne jak i rozwijające unikalne umiejętności. Obawiał się jednak, że nie będzie wiarygodnym coachem dla nich. Przecież, oprócz naszych spotkań, nie odbył żadnych szkoleń w tym zakresie. Wbrew pozorom, początki są bardzo proste. Wystarczy od jutra stosować 3 poniższe zasady.

1.    Bądź sobą! Bycie coachem dla podwładnych nie jest kolejną rolą do odegrania, lecz trwałym stylem działania, który jest widoczny podczas każdej okazji: delegowania celów i zadań, szkolenia, egzekwowania wykonania, udzielania informacji zwrotnej.

2.    Nie spiesz się! Podczas indywidualnej rozmowy z pracownikiem, zanim podejmiesz decyzję lub wyrazisz opinię, zadaj kilka pytań i uważnie wysłuchaj odpowiedzi. Pozwolą Ci się zorientować, jaki jest poziom motywacji i umiejętności pracownika w kontekście tematu rozmowy. Jeżeli sprawa jest prosta (np. delegowanie rutynowego zadania), to zajmie to tylko kilka minut; jeżeli poważniejsza (rozwiązanie istotnego problemu lub delegowanie projektu), to tym bardziej warto - dzięki temu zmniejszamy ryzyko decyzji.

3.    Bądź dostępny! Pracownicy powinni mieć możliwość konsultowania z Tobą sposobów pracy. Ale, uwaga! Nie udzielaj rad przedwcześnie, tylko pamiętaj o p. 2. 

To są podstawy tzw. coachingu sytuacyjnego, odkrywającego potencjał ludzi w codziennych sytuacjach. Od tego rozpoczyna się budowanie własnego stylu przywództwa. Jakie pytania zadawać w ramach zasady nr 2? Jeżeli ktoś z czytelników jest zainteresowany, chętnie podzielę się swoim doświadczeniem w kolejnych postach. Proszę o ewentualne komentarze. Zachęcam także do indywidualnego kontaktu.

Oczywiście, istnieją bardzo zaawansowane narzędzia stosowane przez profesjonalnych coachów, zorientowane na systematyczny rozwój osobisty. Ale zacznij od 3 zasad.

Podróż w nieznane

Charakterystyczną cechą coachingu jest to, że osoba korzystająca ze wsparcia coacha silnie odczuwa potrzebę zmian, ale nie jest pewna w jakim kierunku powinna zmierzać i w jaki sposób. Sesje coachingowe doprowadzają nieraz do zaskakujących rezultatów. Oto przykład sprzed kilku lat:

Wybitny specjalista zyskał uznanie w korporacji, czego potwierdzeniem były kolejne awanse, najpierw na pozycję szefa ważnego projektu, następnie na dość wysokie kierownicze stanowisko. Zdawał sobie sprawę, że kierowanie dużym zespołem wymaga nowych kompetencji i uzyskał potrzebne wsparcie ze strony działu HR: najpierw zaawansowane szkolenia menedżerskie,  a następnie cykl sesji coachingowych, które miały pomóc wykształcić własny styl przywództwa. Zaproponowano mi przeprowadzenie cyklu sesji coachingowych a zainteresowany zaakceptował moją osobę. Przywództwo musi opierać się na mocnych podstawach - być emanacją osobowości, wartości i mocnych stron lidera. Spotkania coachingowe pozwoliły zbudować wyższą samoświadomość oraz zweryfikować wyobrażenia o własnym rozwoju zawodowym i osobistym. Doszedł do wniosku, że nie czuje się komfortowo w dotychczasowej kulturze organizacyjnej.  Osiągnął sukces, ale to nie jest to... Na tej podstawie zbudował  indywidualny plan rozwoju oraz zdecydował się ... odejść z firmy i zainicjować własną działalność biznesową.  Dzięki temu może, we własnym odczuciu, w pełni realizować swoje pasje zawodowe i jest gotowy wziąć odpowiedzialność za rezultaty.

Miałem obawy, jak zareaguje na te decyzje sponsor projektu. Wprawdzie coach pozostaje zawsze w ukryciu a zainteresowany sam podejmuje i komunikuje decyzje, ale jednak... 

Dyrektor HR doszedł do wniosku, że być może została przyspieszona decyzja, która i tak była nieuchronna.

Coaching bywa ryzykowny dla niektórych interesariuszy.  Trzeba pamiętać, że głównym beneficjentem i decydentem jest sam coachowany i nikt inny. Coach musi działać w jego interesie. 

A jednak warto być sponsorem coachingu dla kluczowych pracowników. Stwarza on wielką szansę, że będą oni wykonywać swoje zadania bardziej efektywnie i z większą motywacją.

W opisanej sytuacji był "happy end": korporacja współpracuje z byłym dyrektorem, zlecając jego firmie specjalistyczne projekty.

Ewolucja coachingu

Zaczynałem moją praktykę coacha ponad 10 lat temu. Wówczas w Polsce była to metoda raczej nieznana i kojarząca się z indywidualnym szkoleniem dla menedżerów. Co więcej, wielu decydentów traktowało coaching jako "koło ratunkowe" dla tych, którzy sobie nie radzą. Nie muszę wyjaśniać, jak bardzo nietrafne i szkodliwe były te stereotypy.

Na szczęście, to się zmieniło dzięki dobrym praktykom i stowarzyszeniom zawodowym coachów. Dzisiaj, w wielu środowiskach biznesowych i na najwyższych szczeblach hierarchii przedsiębiorstw, korzystanie z indywidualnych sesji coachingowych jest naturalne i wręcz dobrze postrzegane.

W "czystej postaci" coaching jest metodą pracy, w której coach nie rekomenduje nowych rozwiązań i zachowań, lecz stara się doprowadzić coachowanego do podjęcia własnych decyzji - poprzez zadawanie pytań i prowokowanie do zakwestionowania status quo. Coachowany upewnia się co do wybranych kierunków działania i z większą odwagą podejmuje nowe wyzwania.

Z mojego doświadczenia wynika, że dotychczasowa formuła coachingu nie zawsze jest wystarczająca. W pewnych sytuacjach coach powinien wyjść poza dotychczasową rolę i służyć informacją zwrotną lub nawet poradą. W długoterminowych relacjach, opartych na zaufaniu i pełnym rozumieniu sytuacji Klienta, coach powinien nieraz interweniować, w dobrze pojętym interesie Klienta. Oczywiście, zajęcie wyraźnego stanowiska przez coacha może nastąpić po wyczerpaniu możliwości jakie daje klasyczna metoda coachingu.

Czy to ciągle coaching, a może mieszanka coachingu, mentoringu, treningu i czegoś tam jeszcze? Mniejsza o terminologię, ważna jest identyfikacja coacha z celami rozwojowymi coachowanego.

Tak przynajmniej widzę moją rolę.

Polityka

...brrrr to słowo niestety źle się kojarzy. Wielu polityków zrobiło wiele, aby zdeprecjonować politykę. A przecież wg Arystotelesa polityka to rodzaj sztuki rządzenia, którego celem jest dobro wspólne. We współczesnych naukach społecznych przez politykę rozumie się dążenie do udziału we władzy, aby lepiej godzić ze sobą sprzeczne interesy różnych grup społecznych.

Czy można mówić o polityce w firmie? Oczywiście, przecież rozwój kariery wiąże się najczęściej z awansem (pionowym lub poziomym), czyli uzyskaniem większego wpływu na podział zasobów w organizacji.

Miałem przyjemność poznać wielu wybitnych specjalistów, inżynierów i finansistów, którzy na moje pytania dotyczące sposobów promowania swoich osiągnięć i wywierania wpływu na innych, reagowali nerwowo "Polityka? Nie, to nie dla mnie; ja mam swoje zasady i wartości". A więc awersja zarówno do wielkiej jak i małej polityki. Być może obserwowali różne nieciekawe gierki swoich kolegów w korporacji; a może brakowało im wiary we własne możliwości.

Otóż, wysokie kwalifikacje i dobre wykonywanie zadań niestety nie wystarczą. To tak, jakby firma posiadająca doskonały produkt zrezygnowała z działań handlowych i marketingowych. Musisz zadbać o budowanie własnej pozycji w organizacji. Parafrazując definicję "dużej" polityki na użytek przedsiębiorstwa powiedzielibyśmy, że jest to działanie na rzecz wspólnego celu. A więc tak długo, jak Twoje działania polityczne będą zgodne z celami i strategią firmy oraz z poszanowaniem Twoich wartości, jest wszystko w porządku.

Jak to robić? Przede wszystkim zrób analizę Twoich interesariuszy, czyli wszystkich osób, którzy mają wpływ na Twoją pracę. Buduj z nimi relacje, zadawaj pytania o ich cele i potrzeby, proponuj adekwatne do ich roli i oczekiwań rozwiązania. Nie unikaj okazji do wystąpień i prezentacji, w których możesz pokazać swoje osiągnięcia i pomysły na rozwój. Przekonuj innych do racjonalnych zmian. Takie wywieranie wpływu to nie to samo, co manipulacja ukierunkowana tylko na osobiste korzyści i poprawę komfortu pracy.

Bądź aktywny! Rozwijaj nie tylko swoje kwalifikacje zawodowe, ale także kompetencje społeczne. 

Konflikt

Podczas sesji coachingowych spotykam się z problemem konfliktów pomiędzy menedżerami, którzy powinni ze sobą współpracować, a tymczasem różnica zdań czy postaw przeobraża się w długotrwałą niechęć i brak efektywnej komunikacji. Najczęstszymi przyczynami konfliktów są:

1.      nieporozumienia;

2.     konflikty interesów (np. rywalizacja w pozyskiwaniu ograniczonych zasobów);

3.      ambicje ludzi (niektórzy sądzą, że kariera = walka);

4.      różnice w osobowości.

Przyczyny trzeba koniecznie diagnozować, niemniej niezależnie od nich, masz 3 zasadnicze rozwiązania:

NIE zalecane: Wymuszanie

E-mail zawierający ostateczne wnioski i żądania jest rozwiązaniem siłowym. Szczególnie, gdy eskalujemy sprawę poprzez .cc do innych. Powoduje to usztywnienie i obronę stanowiska drugiej strony albo poszukiwanie nieformalnych (poza Twoją kontrolą) sposobów załatwienia sprawy.

MOŻLIWE: Ignorowanie

„Nic się nie stało, róbmy swoje” może być dobrym posunięciem tylko przy błahych sprawach, ale w poważniejszych sytuacjach utrwala konflikt.

REKOMENDOWANE: dialog, nawet w formie konstruktywnej konfrontacji (ale bez świadków)

Bądź dobrze przygotowany - odpowiedz najpierw sobie na pytania:

Jakie są fakty?

Jakie są cele po obu stronach?

Jakie są moje uczucia związane z sytuacją?

Jakie motywacje mogą kierować drugą stroną?

Jak zdefiniować problem? Czy definicja drugiej strony jest inna? Na czym polega różnica?

Czy druga strona czuje się odpowiedzialna za powstałe nieporozumienie? Jeśli tak, to w jakim stopniu?

Jaki jest mój własny wkład w zaistniałą sytuację?

Jakie rozwiązanie jest najlepsze dla mnie?

Czy to jest rozwiązanie wygrany-wygrany?

Czy moje rozwiązanie jest sprawiedliwe?

Jakie są moje zmienne negocjacyjne?

Jakie są granice ustępstw?

Czy proponowane rozwiązanie może być przyczyną urazów i kolejnych konfliktów?

Jak można wdrożyć i wyegzekwować porozumienie?

90 dni

Rynek pracy wyższej kadry kierowniczej obecnie się mocno uaktywnił. Korporacje zatrudniają nowych dyrektorów generalnych i członków zarządów a właściciele polskich przedsiębiorstw, które osiągnęły sukcesy, poszukują profesjonalnych menedżerów, którzy przejmą kierowanie dalszym rozwojem biznesu. Do firm "executive search" zgłaszają się menedżerowie, którzy potrzebują nowych wyzwań.

Po pomyślnym zakończeniu rekrutacji, nowo zatrudniony szef powinien dobrze wykorzystać pierwsze tygodnie po objęciu stanowiska. Dlaczego te umowne "90 dni" są takie ważne?

Chodzi o tzw. "efekt świeżości" - nowy szef przychodzi z nowymi pomysłami oraz własnym stylem działania i, zanim wpadnie w rutynę nowej organizacji, powinien podjąć kluczowe decyzje, których oczekują zarówno mocodawcy jak i odpowiedzialni pracownicy.

Jeżeli jesteś nowo przyjętym menedżerem, to zastanawiasz się "Od czego zacząć?". Jak zwykle w nowych sytuacjach biznesowych - od "dobrego pierwszego wrażenia". Pozytywny odbiór nowego szefa na początku pozwala uzyskać niezbędny mandat zaufania ze strony współpracowników. W pierwszych dniach po objęciu stanowiska rekomenduję zwołanie zebrania, w którym powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie, którzy będą Tobie podlegali bezpośrednio. Dla nadania rangi temu wydarzeniu, warto, aby uczestniczył w nim, szczególnie na początku, Twój mocodawca (właściciel, członek zarządu lub przedstawiciel rady nadzorczej, który Ciebie zatrudnił). Powinien przedstawić zebranym nowego przełożonego i wyjaśnić, jakie przesłanki i cele strategiczne są związane z tą zmianą. Ty z kolei opowiedz krótko swoim doświadczeniu zawodowym i wartościach, którymi kierujesz się w biznesie. Jest to również czas na to, aby krótko zaprezentowali się pozostali uczestnicy spotkania, charakteryzując swoje role w organizacji, cele i wyzwania. Nie jest to jeszcze moment na jakiekolwiek deklaracje programowe i ogłaszanie decyzji; zebranie da szansę, aby poznać się osobiście i przełamać "pierwsze lody".

Od tej chwili, w pierwszym miesiącu pracy, rozpoczyna się Twoja intensywna analiza, której celem jest postawienie pierwszej diagnozy organizacji. Należy badać organizację w dwóch aspektach:

• Biznesowym - poprzez zapoznanie się z liczbami (wynikami, wskaźnikami efektywności) w kontekście celów, za które będziesz odpowiadał. Niektóre z tych informacji pozyskałeś już w procesie rekrutacji, pozwoliły one upewnić się, że chcesz i potrafisz sprostać wyzwaniom. Wiele z kluczowych danych będzie dostępnych dopiero teraz, ze względu na ich poufny charakter. Masz teraz czas na dokładną analizę, bo za kilka tygodni wpadniesz w intensywny tryb zarządzania operacyjnego (niektórzy nazywają to "bieżączką") i utracisz perspektywę spojrzenia z "lotu ptaka".
• Kapitału ludzkiego - spotkaj się indywidualnie z każdym z bezpośrednich podwładnych, zapytaj o ich rolę, cele i wyzwania oraz nadzieje i oczekiwania związane z nową sytuacją. Mogą pojawić się z ich strony pierwsze pomysły i sugestie dotyczące koniecznych zmian. Nie musisz jeszcze zajmować stanowiska i podejmować decyzji - pytaj, słuchaj i notuj. Oprócz zebrania informacji, będziesz miał wstępne rozeznanie z kim przyjdzie Ci pracować: jaki jest potencjał zespołu, postawy i kultura organizacyjna.

Pod koniec pierwszego miesiąca możesz postawić pierwszą hipotezę co do diagnozy stanu organizacji.

Drugi miesiąc będzie przeznaczony na generowanie rozwiązań. Zaangażuj współpracowników w proces sprawdzania hipotezy i kreowanie pomysłów na usprawnienie działania organizacji. Im bardziej będą współautorami koncepcji, tym bardziej będą zmotywowani, aby wdrożenie zmian się powiodło.

Wyniki dyskusji i "burzy mózgów" w drugim miesiącu prowadzą do wypracowania kluczowych decyzji i planu działania. Tutaj, niestety, będziesz samotny - postaraj się obiektywnie ocenić wszystkie koncepcje i przygotować decyzje według obiektywnych kryteriów biznesowych, bez konsultacji z podwładnymi, aby uniknąć wpływu "polityki". Jedynymi osobami, z którymi możesz i powinieneś się konsultować na początku umownego trzeciego miesiąca są: zewnętrzny coach (jeżeli korzystasz z takich usług) oraz Twój mocodawca. Musisz spotkać się z mocodawcą i  uzyskać konsensus! To bardzo ważne - bo może on wzbogacić Twoje rozwiązania oraz będziesz mógł udowodnić, że pokładane w Tobie nadzieje stają się realne!

Trzeci miesiąc to czas na ogłoszenie planu działania Twoim współpracownikom. Wyjaśnij im, według jakich kryteriów podejmowałeś decyzje i czego od nich oczekujesz, aby zmiany dały pożądane rezultaty. Daj informacje zwrotne: dlaczego niektóre ich pomysły będą realizowane a inne odrzucone lub przełożone do rozważenia w późniejszym terminie.

Na koniec naszego umownego okresu "90 dni" powinieneś wyznaczyć jasny kierunek działania oraz podjąć pierwsze decyzje, które sprawią, że zainicjowane zmiany są nieodwracalne. Wdrożenie planu działania - to już wyzwanie na kolejne miesiące Twojego zarządzania.

Pamiętaj: pierwsze tygodnie są kluczowe dla powodzenia Twojej misji. Jeżeli przystąpisz do pełnienia swoich obowiązków za mało dynamicznie - stracisz "momentum" dokonania koniecznych zmian i wpadniesz w rutynę, w której działają dotychczasowi pracownicy. Na ogół mocodawcy oczekują od nowych szefów nowych metod pracy.

Powodzenia!