Outplacement w szerszym ujęciu biznesowym

W poście "Czy potrzebujesz teraz konsultanta?", opublikowanym przeze mnie w lutym 2010 roku, pisałem między innymi o oszczędnościach, które podejmują przedsiębiorcy w dobie kryzysu. W ubiegłym roku, niestety, zetknąłem się bezpośrednio  z procesami redukcji zatrudnienia. W jednym z przedsiębiorstw zostałem poproszony o pomoc w wypracowaniu planu takiego procesu. Bardzo istotnym argumentem za włączeniem się w ten projekt była jasna deklaracja ze strony polskiego Zarządu: "chcemy, aby zarządzona przez korporację-matkę redukcja była przeprowadzona w sposób, który zapewni co najmniej utrzymanie motywacji tych, którzy pozostaną oraz zachowanie możliwości rozwoju firmy"
Pomyślałem: "(mimo trudnego i wrażliwego tematu) Dobry początek!".  To bardzo budujące podejście, tym bardziej, że zostało potwierdzone rzeczywistymi dalszymi działaniami.


Przeprowadziliśmy następujący proces:

1. Cel operacyjny na najbliższe 3 miesiące  (czyli: czego oczekuje korporacja w najbliższym czasie?  -> W tym przypadku chodziło praktycznie o zmniejszenie zatrudnienia, wyrażone konkretną liczbą)
2.  Cel strategiczny na najbliższe 1-2 lata   (czyli: z czego jest rozliczany lokalny Zarząd w dłuższej perspektywie?, bo przecież nie wyłącznie z headcount  ->  nastąpiła weryfikacja celów biznesowych, w drodze negocjacji)
3. Wizja   (czyli mniej mierzalne elementy: w jakiej firmie chcemy pracować? Co jest dla nas wyznacznikiem sukcesu? Jaki wizerunek chcemy utrzymać/kierować? Co sądzą o tym właściciele? -> wymagało to podjęcia odważnych rozmów) 
4. Ograniczenia w metodach realizacji celu operacyjnego   (czyli: terminy, aspekty prawne, formalne i budżetowe -> zostali zaangażowani specjaliści HR, prawnicy i controlling) 
5. Opracowanie kryteriów do listy redukowanych stanowisk pracy   (wyniki indywidualne i zespołowe, wskaźniki ekonomiczne/realizacja celów poszczególnych stanowisk i jednostek organizacyjnych, możliwości outsourcingowe, możliwości łączenia stanowisk, przejście na inne formy współpracy, … - dużo pracy zarówno analitycznej jak i kreatywnej)
6. Plan działania   (czyli: zadania i terminy z uwzględnieniem aspektów kodeksowych i wsparcia outplacement dla zwalnianych)
7. Plan komunikacji   (czyli: co,  komu, jak i w jakiej kolejności komunikujemy)

 
Odchudzona firma uzyskała nowe możliwości działania. Zarząd wykazał się nie tylko skutecznością w realizacji trudnego zadania, ale, przede wszystkim, zaprezentował dojrzałe i biznesowe podejście, które przynosi rezultaty w dłuższej perspektywie.
Myśl szerzej! - wyjdź poza bieżące wyzwanie, szukaj nowych szans, uwzględnij szersze skutki i aspekty biznesowe.

Ważne książki

Jest oczywiste, że współczesny lider powinien ustawicznie pogłębiać swoją wiedzę. (Tym bardziej odnosi się to do mnie, jako coacha i doradcy dla liderów). Dzisiaj dostęp do wiedzy dotyczącej zarządzania i przywództwa jest względnie łatwy: specjalistyczne serwisy internetowe, fora dyskusyjne, ebooki (dostępne w ciągu kilku minut po zakupie); nie wspominając już o tradycyjnych źródłach informacji. Podczas korzystania z zasobów internetu grozi nam jednak powierzchowność: kilka sloganów w postach i tweetach, krótkie definicje wiki oraz atrakcyjna prezentacja youtube - na pewno nie wystarczą.
Wiele osób, co mnie bardzo cieszy, pyta mnie o wartościowe książki. Postanowiłem więc w tym miejscu zarekomendować 10 pozycji, które najczęściej polecałem w ostatnich kilkunastu miesiącach liderom poszukującym własnego stylu przywództwa. Ktoś może pomyśleć, że w ten sposób ja - jako trener i coach - oddaję "za darmo" swoje atrybuty. Otóż absolutnie NIE! Wolę rozmawiać o tym, jak zastosować w praktyce biznesowej tą wiedzę, zamiast ją przekazywać. To dwie różne rzeczy! Ktoś powiedział, że w dzisiejszych czasach liderzy oczekują od doradców nie wiedzy, ale mądrości i doświadczenia. Tak też widzę moją rolę.
A oto moja lista:
1. Harvard Business Review - w wersji oryginalnej, wybrane artykuły
2. Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others - Andrew Sobel and Jerold Panas
3. Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie - Sławomir Lachowski
4. Ekonomia dobra i zła - Tomas Sedlacek
5. Winning znaczy zwyciężać - Suzy Welch and Jack Welch
6. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space - W. Chan Kim and Renee Mauborgne
7. Leadership Gold - John C. Maxwell
8. The Five Dysfunction of a Team - Patrick Lencioni 
9. The 8th. Habit - Stephen R. Covey
10. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels - Michael Watkins
                                                                                                         

Co mnie denerwuje?

Gdy sam deklarujesz termin kontaktu lub wykonania pracy … i go nie dotrzymujesz.

Gdy w korespondencji udzielasz tylko częściowych, wybiórczych odpowiedzi na pytania, które są dla mnie ważne.

Gdy zadajesz kilkakrotnie te same pytania i nie pamiętasz odpowiedzi.

Gdy mówisz o zaufaniu, a potem sprawdzasz nieistotne szczegóły.

Gdy podajesz zbyt wiele powodów i to kolidujących ze sobą, że czegoś nie zrobiłeś …

Gdy zbyt często używasz sformułowań typu "szczerze mówiąc" i "uczciwie przyznaję", bo to przestaje być wiarygodne.

Gdy nie dajesz informacji zwrotnej lub nawet jakiejkolwiek odpowiedzi, choć wiesz jak ciężko pracowałem, aby dotrzymać naszych ustaleń.

I to nieważne, czy jesteś moim Klientem, podwładnym, współpracownikiem czy przełożonym.

Jakie są Twoje priorytety?

Razem czy osobno?

Kiedy przygotowuję projekt szkoleń dla menedżerów większego przedsiębiorstwa pojawia się pytanie, czy w zajęciach mogą uczestniczyć jednocześnie szefowie i ich podwładni, czyli np. wyższa i średnia kadra zarządzająca. Odpowiedź nie jest prosta: to zależy od tematu szkolenia i kultury organizacyjnej.


Podczas warsztatów umiejętności kierowniczych uczestnicy często pytają, czy ich szefowie (członkowie zarządu i dyrektorzy wyższego szczebla) również brali lub będą brać udział w podobnych zajęciach. Wynika to z tego, że akceptują proponowane metody komunikacji z podwładnymi i bardzo chcieliby być traktowani podobnie przez własnych przełożonych. To prowadzi nas do zasady nr 1: prowadząc szkolenia dla kierowników, których szefowie nie są objęci tym programem szkoleniowym, zrób co najmniej briefing dla wyższej kadry.

Podczas szkoleń trenerowi powinno zależeć na tym, aby uczestnicy szczerze dyskutowali o własnych wątpliwościach i problemach oraz ambitnie podejmowali się udziału w wymagających ćwiczeniach (studiach przypadków i symulacjach rozmów służbowych). Tylko wtedy warsztaty będą skuteczne. Obecność przełożonych może "blokować" uczestników; nie zgłoszą rzeczywistych oczekiwań szkoleniowych; mogą pojawić się zbyt "bezpieczne" i poprawne politycznie zachowania. Zasada nr 2: prowadząc szkolenia w zakresie osobistych umiejętności kierowniczych, raczej unikaj łączenia grup uczestników z różnych szczebli zarządzania.

Jest jednak wiele tematów szkoleń, w których obecność przedstawicieli różnych poziomów zarządzania jest dopuszczalna albo wręcz rekomendowana, np. szkolenia dotyczące ogólnych umiejętności komunikacyjnych, szkolenia "twarde" czy też warsztaty robocze dotyczące planowania strategicznego.

Oczywiście, możliwe są wyjątki od dwóch powyższych zasad, szczególnie w mniejszych firmach i w bardzo otwartych kulturach organizacyjnych. Należy w każdym przypadku zestawić zalety i wady konkretnych rozwiązań.

Wartości zespołowe

Spojrzałem dzisiaj na zapisy na moim blogu i uzmysłowiłem sobie, że ponad rok minął od poprzedniego wpisu. Niesamowite, jak ten czas szybko upłynął! Trochę mi głupio, bo obiecałem sobie kiedyś, że będę regularnie zapisywał moje spostrzeżenia, a może też zawiodłem tych, którzy tu zaglądają. Dobrą stroną tego jest to, że zebrałem w ostatnich miesiącach trochę nowych, ciekawych doświadczeń, którymi mogę się podzielić.
Jednym z wyzwań, które podjąłem w 2011, była pomoc w zbudowaniu synergicznego Zespołu z członków Zarządu dużej spółki akcyjnej. Jak to bywa w tego typu organizacjach, powoływanie Zarządu to proces uzyskiwania porozumienia w gronie rady nadzorczej. W wyniku tego procesu poszczególni członkowie zarządu cieszą się zaufaniem poszczególnych grup akcjonariuszy, ale do bycia zgranym zespołem to jeszcze droga daleka. Chciałbym podzielić się z czytelnikami wynikami jednego z etapów współpracy z Zarządem. Zastanawiałem się, jaki model (benchmark) przyjąć dla oceny skuteczności naszych działań w budowaniu Zespołu. Z pomocą przyszła mi intuicja coacha: zapytaj Klienta! Odbyłem indywidualne sesje z każdym członkiem Zarządu, zadając, między innymi, pytanie o wartości, które cenią w pracy zespołowej. Mimo, że współpraca pomiędzy nimi jeszcze nie układała się i wręcz pojawiły się zarzewia konfliktów, to odpowiedzi były zadziwiająco spójne. Powstał z nich poniższy model wartości zespołowych:

Wartości cenione przez rozmówców (jak powinien wyglądać idealny Zespół):
A. Warunek podstawowy i konieczny: wszyscy są merytorycznie kompetentni do pełnienia swojej roli w Zarządzie
B. Wspólny, jasny dla wszystkich, CEL
C. Zaufanie, przejawiające się w poniższych zachowaniach:
Nie ukrywamy przed sobą problemów (bez względu na to, gdzie się pojawiły)
Wierzymy, że wszyscy członkowie Zespołu pracują na 100% (pełne zaangażowanie i wykorzystanie własnego potencjału)
Nie dyskredytujemy się z powodu błędów, wspomagamy się w takich sytuacjach
Jesteśmy lojalni wobec siebie, nie przenosimy różnic zdań w Zarządzie do naszych podwładnych
D. Konstruktywna i partnerska komunikacja, przejawiająca się w poniższych zachowaniach:
Słuchamy empatycznie i z szacunkiem poglądów, wątpliwości i pomysłów współpracowników,
Analizujemy z uwagą to, co usłyszeliśmy,
Otwarcie wyrażamy nasze zdanie,
Wspólnie szukamy kompromisu.
E. Zespół potrzebuje silnego lidera, który:
Ma charyzmę, potrafi zarazić ludzi swoją Wizją,
Umie słuchać ludzi (wszystkich w Firmie, nie tylko najbliższych współpracowników) i wyciągać wnioski,
Podejmować decyzje (szybkie, ale przemyślane) w sytuacjach braku kompromisu (por. p. D.),
Dotrzymywać terminów i zobowiązań.

Czy jest to model znany z literatury? Na pewno można tu dostrzec elementy chociażby z prac Patricka Lencioni, ale dla mnie najważniejsze było, że mamy spójny i kompletny fundament wartości, na którym możemy budować konkretne rozwiązania, umiejętności i kulturę organizacyjną.
A co Ty myślisz o tym systemie wartości zespołowych i sposobie jego zdefiniowania?

Coaching wewnętrzny czy zewnętrzny?

"Bądź coachem dla Twoich ludzi!" - tak radzą menedżerom szefowie personalni, trenerzy i konsultanci biznesowi. Niezależnie od rzeczywistych umiejętności coachingowych, szefowie mają problem z powyższą rekomendacją. Coaching wymaga przecież nawiązania bardzo specyficznej relacji, otwartości i zaufania. Pracownik angażujący się dzisiaj w sesję coachingową ze swoim przełożonym, jutro spotka się z nim na rozmowie oceniającej, której wyniki w niektórych firmach mają wpływ na awans czy wynagrodzenie. Krótko mówiąc, istnieje duże ryzyko, że pracownik będzie w każdej rozmowie z szefem próbował "sprzedać się" korzystniej niż wynikałoby z faktycznej oceny jego kompetencji. Nie przyzna się z własnej inicjatywy do "obszarów wymagających poprawy".

Moje wieloletnie doświadczenia jako coacha i wyniki dyskusji ze współpracownikami pozwoliły mi wypracować praktyczne stanowisko w tej sprawie. Mianowicie, szefowie powinni koniecznie wykorzystywać tzw. "sytuacje coachingowe", czyli obserwacje wyników pracy i zachowania podwładnych do prowadzenia rozmów coachingowych. Mówię tutaj o reakcji menedżera na skuteczne lub nieskuteczne wykonywanie zadań przez pracowników. Zamiast informacji zwrotnej lub milczącej akceptacji, szefowie powinni podjąć dialog metodą coachingową - czyli poprzez zadawanie pytań; przykładowo:

Jak oceniasz wyniki Twojej pracy?

Co się udało? Jak tego dokonałeś?

Co można było zrobić lepiej? W jaki sposób?

Jakie masz pomysły na rozwiązanie problemu?

Jakie są dobre strony Twojej propozycji?

Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić przy wdrożeniu tego rozwiązania?

Jaki jest plan awaryjny?

Jakiego wsparcia oczekujesz?

Z kim jeszcze zamierzasz skonsultować się w tej sprawie?

Kto może pomóc w realizacji celów?

…

To jest coaching! Nazwijmy go coachingiem sytuacyjnym. Każdy szef powinien być takim coachem.

Jeżeli jednak definiujemy coaching jako strategiczny proces rozwoju, dodatkowo może z elementami "life coaching", lepsze rezultaty przyniesie praca profesjonalnego coacha zewnętrznego, który nie jest związany zależnościami w przedsiębiorstwie i koncentruje się całkowicie na pomyślności coachowanego. A to wszystkim wyjdzie na dobre.

Pytania do szefa zespołu

W obszarze umiejętności miękkich często spotykam się ze stereotypami:

1. Kto wykazuje wysoką empatię dla innych, ten nie umie skutecznie wywierać wpływu.
2. Kto jest kreatywny i ciągle generuje innowacyjne pomysły, ten nie potrafi skutecznie i konsekwentnie ich wdrożyć.
3. Kto jest dobrze zorganizowany i konsekwentny, ten wpada w rutynę i blokuje rozwój metod pracy Zespołu.
4. Kto jest zorientowany na osiąganie ambitnych celów osobistych, ten ignoruje potrzeby współpracowników.

Czy zgadzasz się z większością powyższych stwierdzeń?

Jeżeli TAK, to prawdopodobnie uważasz, że nie ma idealnych pracowników; każdy ma swoje mocne i słabe strony i… trzeba to zaakceptować. Możesz jednak stworzyć idealny Zespół, którego członkowie będą dysponowali komplementarnymi umiejętnościami. Aby uzyskać synergię, opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i dopasujcie role zespołowe do indywidualnych preferencji.

Jeżeli NIE, to prawdopodobnie wierzysz, że każdy ma nieograniczony potencjał rozwoju. Trzeba zatem uwolnić te indywidualne możliwości poprzez motywację i coaching. Opracujcie wspólnie Mapę Zespołu i uzgodnijcie kto dla kogo może i chce być skutecznym mentorem lub coachem. Być może w niektórych wypadkach trzeba będzie znaleźć coacha na zewnątrz.

Jak rozumiem tutaj Mapę Zespołu? Zrób tabelkę:

Cechy i umiejętności idealnego Zespołu (adekwatnie do jego roli i celów)

Kto z nas jest w tym najlepszy?

Jak bardzo różnią się powyższe 2 scenariusze?