Ocena kompetencji na odległość?

Kompetencje pracowników to najważniejszy, obok motywacji, aspekt funkcjonowania zespołu i czynnik sukcesu.

Firmy, które potrafią trafnie ocenić kompetencje pracowników, podejmują lepsze decyzje w takich obszarach, jak: rekrutacja nowych pracowników, wewnętrzne promocje i programy rozwoju talentów.

Punktem wyjścia do oceny faktycznych umiejętności pracowników jest zdefiniowanie pożądanych kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy. W przypadku zespołów wirtualnych istnieje pewien zestaw rekomendowanych kompetencji, szczególnie cennych dla tego charakteru pracy. 

Do najważniejszych należą: samodzielne planowanie i organizowanie pracy, świadomość biznesowa, orientacja na cele i wyniki, efektywna komunikacja poprzez narzędzia elektroniczne, podejmowanie decyzji.

Kompetencje opisuje się poprzez zachowania, których oczekujemy od pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że najlepszym sposobem oceny rzeczywistych kompetencji jest bezpośrednia obserwacja zachowań i porównanie ich do tych pożądanych. Szef rozproszonego zespołu nie ma jednak wielu okazji do takich bezpośrednich obserwacji, pominąwszy telekonferencje i korespondencję elektroniczną.

Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie metod typu Virtual Assessment, czyli zestawu narzędzi online, zawierających testy, kwestionariusze i studia przypadków. Systemy te zawierają ponadto narzędzia monitorowania procesu oceny, kontrolując tempo i styl udzielania odpowiedzi przez respondenta. Wraz z moimi najbliższymi współpracownikami opracowaliśmy takie narzędzia w odniesieniu do kompetencji charakterystycznych dla wirtualnych zespołów.

Oczywiście, zdalna ocena umiejętności nie jest tak dokładna jak klasyczne warsztaty Assessment Center/Development Center, ale jest rozwiązaniem najtańszym i wygodnym przy rozproszonych zespołach. Wyobraźmy sobie rekrutację nowego członka zespołu, gdy otrzymaliśmy wiele aplikacji od kandydatów:

• Przeprowadzamy pierwszą selekcję poprzez analizę aplikacji,
• Przeprowadzamy zdalnie Virtual Assessment, aby wyłonić tzw. „krótką listę”,
• Z wybranymi kandydatami przeprowadzamy wywiady bezpośrednie.

Taka ścieżka rekrutacji zmniejsza zarówno koszty jak i ryzyko nietrafnych wyborów członków zespołu wirtualnego.

Następnym razem napiszę o tym jak budować zaufanie na odległość - w rozproszonym zespole.

Kto się nadaje na wirtualnego pracownika?

To jest trochę prowokacyjny tytuł, bo sugeruje, że są tacy, którzy się mogą nie sprawdzić. Mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że efektywność osoby pracującej w oddaleniu od zespołu silnie zależy od jego automotywacji i osobowości. Dobry szef potrafi jednak tak dopasować styl komunikacji i kierowania do indywidualnych potrzeb, aby osiągnąć zamierzoną wydajność.

Wyobraźmy sobie dwie osoby w wirtualnym zespole o skrajnie różnych typach osobowości:

Ewa jest osobą bardzo towarzyską i ruchliwą. Częste i spontaniczne kontakty z innymi ludźmi są dla niej źródłem motywacji i innowacyjnych pomysłów. Jeżeli pracuje na co dzień z klientami (zespół sprzedażowy lub serwisowy), to czuje się w swoim żywiole i jest bardzo kreatywna. Jednak praca w zespole wytwórczym lub problemowym może rodzić poczucie izolacji i braku kontroli. W takim przypadku dobry lider wirtualnego zespołu powinien zapewnić częstą interakcję z innymi członkami zespołu.

 ilustracja: Insights Discovery™

Karol jest osobą, która szczególnie dba o jakość pracy. Jest analityczny i dociekliwy, a decyzje podejmuje po dokładnym rozpoznaniu wszystkich faktów i opcji. Jeśli ma jasno sprecyzowane cele i zadania, to świetnie radzi sobie z pracą w izolacji. W tym przypadku interakcja z  zespołem może być rzadsza, jednakże szef powinien wykazywać zainteresowanie metodami pracy Karola, gdyż będzie to źródłem motywacji oraz innowacyjnych pomysłów.

 ilustracja: Insights Discovery™

To tylko wybrane przykłady. Na początku pracy rozproszonego zespołu warto zidentyfikować indywidualne temperamenty jego członków, na przykład poprzez przeprowadzenie badań psychometrycznych. Ich wyniki oczywiście nie determinują przydatności pracowników do zespołu, ale bardzo pomagają w jego integracji i w wyborze metod komunikacji.

Najważniejszą jednak kwestią w budowaniu sprawnych zespołów są kompetencje. O nich napiszę następnym razem.

Różne wymiary wirtualnych zespołów

Cechą charakterystyczną wirtualnych zespołów jest to, że - aby osiągnąć korzyści z tej metody pracy - musimy zmierzyć się z wieloma barierami, które utrudniają integrację zespołu wokół wspólnego celu. Nie wszystkie zawsze występują. Zależy to od stopnia „wirtualizacji” zespołu, który można oszacować korzystając z poniższego zestawienia:

 Stopień wirtualizacji zespołu

Pierwsze dwa warunki (lokalizacja i jedność czasu) wynikają wprost z definicji „wirtualnego zespołu” i jeden z nich musi zaistnieć, aby mówić o wirtualnej pracy. Im więcej cech swojego zespołu znajdujesz po prawej stronie tego zestawienia, tym większe wyzwanie związane ze współpracą i przywództwem.

Osobnym zagadnieniem jest cel powołania zespołu. Poniżej najważniejsze „zastosowania” tej metody pracy.

Rodzaje wirtualnych zespołów  --------->

Proszę zwrócić uwagę, że rozproszone zespoły serwisowe i sprzedażowe istniały długo przed erą „wirtualizacji i cyfryzacji” w biznesie. Z takich doświadczeń z przeszłości również czerpię wiedzę. 

Zespoły sprzedażowe, serwisowe i niektóre operacyjne charakteryzują się tym, że pracują w nich specjaliści o podobnych kwalifikacjach, a główną rolą lidera jest integracja wokół wspólnych celów i twórcza wymiana doświadczeń. W zespołach  problemowych i wytwórczych dodatkowo równie ważne są odpowiednia organizacja pracy i częsta bieżąca wymiana kluczowych informacji.

W przyszłym tygodniu napiszę o tym, czy każdy nadaje się na wirtualnego pracownika?

Wirtualne Zespoły: moda czy konieczność?

Zagadnieniami związanymi z zarządzaniem zespołami wirtualnymi zajmuję się, wraz z moimi kolegami w firmie, już od kilku lat. Postanowiłem napisać kilka postów na ten temat. Zacznę dzisiaj od spraw podstawowych.
Klasyczne zespoły robocze charakteryzują się tym, że pracują razem w jednej lokalizacji, co daje oczywiste korzyści komunikacyjne. W przypadku zespołów wirtualnych jego członkowie pracują w różnych miejscach (zespół „rozproszony”) i/lub w różnych godzinach czy strefach czasowych. Ze względu na rozwój technologii komunikacyjnych (internetowe aplikacje wideokonferencji, telekonferencji, możliwość jednoczesnej pracy zdalnej na wspólnych dokumentach, dostęp online do systemów zarządczych), zespoły wirtualne stają się coraz bardziej popularne. Dają wymierne korzyści, ale generują również zagrożenia:

W słownikach przymiotnik „wirtualny” oznacza «stworzony w ludzkim umyśle, ale prawdopodobnie istniejący w rzeczywistości lub mogący zaistnieć». I to jest właśnie największe wyzwanie dla menedżerów: sprawić, aby rozproszony zespół funkcjonował równie sprawnie jak zespoły stacjonarne. 

W kilku kolejnych postach podzielę się doświadczeniami i metodami pracy w rozproszonych zespołach. A już za tydzień - o różnych wymiarach wirtualizacji zespołu.

Rozwój i samokształcenie

Pamiętam często powtarzane zdanie przez moją ulubioną nauczycielkę w szkole: "Kto nie idzie do przodu, ten się cofa". Później zorientowałem się, że jest to cytat prawdopodobnie pochodzący od Johanna Wolfganga von Goethe (z którego dzieła?), ale już zawsze kojarzył mi się z Nią. Jakże jest to aktualne twierdzenie również teraz - w pędzącym XXI wieku! Raz zdobyte wykształcenie bardzo szybko się "starzeje" i staje się nieadekwatne do bieżących wyzwań.

Można by wymieniać wiele dostępnych możliwości ustawicznego zwiększania i aktualizowania swojej wiedzy: udział w szkoleniach i konferencjach, czytanie wartościowych książek.

Chciałbym podzielić się dwoma metodami, które w moim przypadku okazały się bardzo skuteczne w udoskonalaniu jakości i skuteczności mojej pracy. Należy zaznaczyć, że dotyczy to firmy usługowej.

Świadoma rezygnacja ze standardów i rutyny. 

Prowadząc biznes, rozsądnym jest tworzyć gotowe "produkty", które są powielane dla wielu klientów. Jednorazowa inwestycja w nowe rozwiązanie staje się zyskowna, gdy możemy je zaoferować wielu odbiorcom. Podejmując się nowego projektu (szkoleniowego lub doradczego) często jednak kwestionuję dotychczasowe rozwiązania, mimo, że sprawdziły się w dotychczasowych, podobnych zastosowaniach. Jest to okazja do krytycznego przyjrzenia się metodom, sięgnięcia po literaturę tematu, czy przedyskutowania w gronie współpracowników. Twórcza eksploracja tematu w konkretnej biznesowej sytuacji jest bardziej motywująca i rozwijająca niż uczenie się abstrakcyjne, "na zapas". Niewątpliwie takie postępowanie służy rozwojowi (mojemu i firmy), ale czy się opłaca? Przecież wkładamy znacznie więcej pracy w każdy projekt, niż jest to konieczne. W naszym przypadku uważam, że tak, że doceniają nas za to klienci, otrzymując dedykowane rozwiązania i będące "state of the art".

Drogi czytelniku: czy w Twoim przypadku warto czasem zakwestionować rutynę? W jakich sytuacjach? Co można zyskać? Co sprawdzić? Czego się nauczyć?

Uczenie się na doświadczeniu.

Jest to znana metoda "lessons learned". Szczególnie skuteczna, gdy doznaliśmy porażki. Staram się zawsze przedyskutować z najbliższymi współpracownikami powody, dla których klient nie skorzystał z naszej oferty. Pytam klienta. Wychodzę z tej sytuacji mądrzejszy, niż gdybym "zamiatał pod dywan" moją porażkę. Choć nie jest to łatwe, gdy się jest szefem firmy.

Kreatywna wartość Zespołu

W ostatnich miesiącach kierowałem projektem Ośrodka Oceny i Rozwoju (AC/DC) dla dużego przedsiębiorstwa. Badaliśmy kluczowe kompetencje kilkudziesięciu menedżerów średniego szczebla, przeprowadziliśmy zatem wiele warsztatów według jednolitego scenariusza. Jednym z ćwiczeń była dyskusja grupowa, której celem były decyzje budżetowe. Ocenialiśmy kompetencje biznesowe (takie jak ogólna świadomość biznesowa i rozumienie mikroekonomii przedsiębiorstwa) oraz dotyczące jakości współpracy w zespole kierowniczym. Kiedy tworzyłem scenariusz ćwiczenia, wydawało mi się, że istnieje tylko kilka "poprawnych" rozwiązań opisanego problemu. Tymczasem rezultaty mnie zaskoczyły. Za każdym razem grupy wypracowywały inne jakościowo rozwiązania. Wśród nich było wiele rozwiązań bardzo skutecznych a jednocześnie kreatywnych i innowacyjnych, których się nie spodziewałem. Wyciągnąłem z tego dwa pouczające wnioski:

1. Dla menedżerów: Istnieje ogromny potencjał w pracy grupowej; gdy masz do rozwiązania niestandardowy problem, zwołaj spotkanie współpracowników, zdefiniuj problem i przeprowadź kilkunastominutową burzę mózgów, a uzyskasz wartościowe pomysły na rozwiązanie; lub co najmniej spojrzysz na sprawę z innej, inspirującej perspektywy.
2. Dla asesorów AC/DC: Uważnie słuchaj uczestników warsztatu i nie ograniczaj się do porównania wyników ćwiczenia z przyjętym wzorcem; miej przed oczami opis ocenianych kompetencji i tylko w tym kontekście zapisuj obserwacje i oceniaj uczestników.

Jak wyjść z rutyny i podjąć nowe wyzwania

Co jakiś czas sporządzam sobie listę zadań, które nazywam proaktywnymi. Są to nowe inicjatywy służące rozwojowi osobistemu i mojej firmy; w przeciwieństwie do zadań reaktywnych, wynikających z bieżącej sytuacji i rutyny. Inspiracjami bywają dyskusje ze współpracownikami i Klientami oraz obserwacje rynku. 

Szczególnie początek roku obfituje w takie mocne postanowienia, aby pozytywnie się zmieniać. Jak to jednak bywa, w miarę upływu czasu i nawału bieżących obowiązków, bardzo trudno zachować dyscyplinę i konsekwentnie realizować nowe pomysły. A w nich przecież tkwi szansa rozwoju i utrzymania pozycji na rynku. Jak się zmobilizować, gdy nikt się nie upomina o zaległe zadania?

Przez lata wypracowałem 2 metody:

1. Zachowanie balansu pomiędzy zadaniami reaktywnymi a proaktywnymi
W zarządzaniu czasem i planowaniu pracy najczęściej stosujemy podstawową metodę priorytetyzacji zadań, wynikającą z kwalifikacji na zadania ważne i pilne. Zwykle oceniamy aktywności proaktywne jako ważne, ale niekoniecznie pilne. Konsekwencją tego bywa ciągle przesuwanie ich na późniejszy termin, ponieważ wśród tych reaktywnych (generujących bieżący biznes) jest również wiele ważnych. Postanowiłem przeznaczać co najmniej 3 godziny w tygodniu na zadania proaktywne-rozwojowe z mojej listy, niezależnie od bieżącego obciążenia. Jak się nie da w tygodniu, to w weekend.

2. Powołanie zewnętrznego "kontrolera"

Dopóki nasze proaktywne zadania są ukryte (znajdują się na "prywatnej" liście), to ich ignorowanie lub przesuwanie w czasie jest względnie łatwe i bezbolesne. Dla tych, którzy mają kłopot z samodyscypliną proponuję ujawnienie tych zapisów zaufanej osobie (bliskiemu współpracownikowi lub wspólnikowi) i poproszenie go o monitorowanie i motywowanie.

Powyższe rozwiązania znacznie zwiększają szansę wdrożenia i sprawdzenia skuteczności nowych inicjatyw biznesowych i rozwojowych.