Różnice kulturowe w zespole projektowym

Jako pracownik korporacji, a także później – jako konsultant – miałem okazję współpracować z kolegami i klientami z różnych krajów i organizacji. W odniesieniu geograficznym były to osoby ze Stanów Zjednoczonych oraz różnych krajów europejskich (Wielka Brytania, Francja, Hiszpania, Niemcy, Austria, Czechy, Szwecja, Serbia, Słowenia). Mam także kolegów i koleżanki w mojej firmie, którzy dzielą się ze mną swoimi doświadczeniami z pracy z partnerami z Chin, Indii, Izraela i krajów arabskich. 

W miarę lat zrozumiałem, że tzw. „różnice kulturowe” wynikają jednak nie tylko z narodowości, ale także mają źródło w innych aspektach: społeczno-ekonomicznych,  religijnych,  rasowych, płci, edukacyjnych,  organizacyjnych, stylu życia.

Przeczytałem, że z naukowego punktu widzenia „kultura stanowi sumę wszystkich czynników, jakimi grupy różnią się od innych grup”.

W przypadku zespołów wirtualnych pracujących w komercyjnych organizacjach, które często dokonują akwizycji innych przedsiębiorstw, równie istotnym czynnikiem różnorodności kulturowej może być „kultura korporacyjna” przejmowanej i przejmującej organizacji. Sam miałem okazję uczestniczyć jako coach w procesach integracji zespołów połączonych firm. Widziałem „zderzenie” demokratycznych i autokratycznych stylów zarządzania.

Przekonałem się, że w przypadku dobrze zarządzanej organizacji, różnice kulturowe nie są czynnikiem dezintegrującym, ale wzbogacają zespoły o nowe kreatywne pomysły i innowacje.

Gdy w latach 90-tych pracowałem w IBM, bardzo ważnym i powszechnie znanym dokumentem był „Business Conduct Guidelines”, który wyznaczał zasady szacunku, tolerancji i współpracy między pracownikami różnych ras i światopoglądów. Miałem przekonanie, że duże korporacje mogą wiele zrobić dla wzajemnego zrozumienia różnych kultur. Po wybuchu wojny bałkańskiej, nasi koledzy z Belgradu zostali ewakuowani przez firmę i pracowali dalej z nami w projektach, przenosząc się do Wiednia, Warszawy czy Wrocławia.

Istnieje wiele szkoleń i podręczników, których celem jest przybliżenie kultur innych narodów, aby ułatwić wzajemną komunikację. Jeżeli już teraz pracujesz w wielokulturowym zespole, to spróbuj zastosować poniższe zasady:

• 1.       Nie oceniaj przedwcześnie reakcji czy zachowań; pytaj empatycznie o powody i emocje.
• 2.       Pozbądź się etnocentryzmu kulturowego, który polega na postrzeganiu swojej kultury, jako lepszej i bardziej wartościowej od innych (czasami menedżerowie z krajów wysoko uprzemysłowionych mają tendencję do traktowania z wyższością przedstawicieli państw słabiej rozwiniętych).
• 3.       Wykaż tolerancję, zrozumienie i sympatię wobec wartości i zwyczajów innych kultur, np. uwzględniając w planowaniu pracy lokalne święta.
• 4.       Nie żartuj z religii i tradycji.
• 5.       Pytaj o pomysły i opinie, wyzwalaj kreatywność.

Generalnie chodzi o otwartą komunikację, która pozwoli efektywnie wykorzystać potencjał zróżnicowanego środowiska. Nie oznacza to przecież rezygnacji z właściwej organizacji pracy i uprawnień menedżerów do podejmowania decyzji.