Dysfunkcje pracy zespołowej

Pracując z liderami i ich zespołami, które borykają się z problemami efektywności i współpracy, często korzystam z modelu przedstawionego w książce Patrick’a Lencioni’ego. Pierwsze wydanie liczy już prawie 14 lat, ale treść nie straciła na aktualności.

Patrick Lencioni „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” („The five  dysfunction of a team. A leadership fable”) – wyd. polskie MT Biznes, oryg. John Wiley & Sons Inc.

Książka składa się z 2 części. Pierwsza – to fabularna opowieść o zespole kadry zarządzającej, niedługo po objęciu stanowiska przez nową dyrektor generalną. Poznajemy problemy, jakie napotkała i towarzyszymy jej w drodze do zbudowania  synergicznego i skutecznego zespołu. 

W drugiej części autor podsumowuje swoją koncepcję wskazując, że sukces wiedzie poprzez eliminację przeszkód we współpracy. Lencioni  wskazuje na 5 najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej. Wszystkie są ważne. Mają jednak charakter piramidy, której podstawą jest „brak zaufania”. Trudno pokonać pozostałe - przy braku zaufania.

O zaufaniu pisałem na blogu w listopadzie 2016 w kontekście zespołów rozproszonych. Lencioni wymienia obserwowalne zachowania które świadczą o tym, że zespół już pokonał barierę braku zaufania:

Gdy mamy zaufanie, …

… nie ukrywamy własnych słabości i błędów

… chętnie prosimy o pomoc

… chętnie oferujemy pomoc

… domniemujemy racje i dobre intencje drugiej strony

… korzystamy z doświadczeń innych

… bez oporu przepraszamy

… chętnie uczestniczymy w zebraniach

Patrząc na zespoły, dla których wzajemna inspiracja i kreatywność  jest istotna - najważniejszym wydaje się „strach przez konfliktem”. Należy to rozumieć jako unikanie konstruktywnego ścierania się poglądów i dyskusji na ich temat. W przypadku zespołu projektowego mamy do czynienia z fazami kreatywnymi (np. projektowanie, planowanie przebiegu projektu) jak i z fazami odtwórczymi (np. implementacja). W fazach kreatywnych działania określone przez Lencioni’ego jako „konflikt” mają charakter wysoce synergiczny.

Jednak  synergiczny „konflikt” jest możliwy dopiero wtedy, gdy menedżer zbuduje zaufanie w zespole; i tak dalej … w górę powyższej piramidy.

Przywództwo w wirtualnym zespole

Na temat przywództwa napisano już setki wartościowych książek, w których badacze i konsultanci starają się określić pożądane cechy i kompetencje skutecznych i szanowanych liderów w biznesie.

Generalnie przeważa pogląd, że prawdziwy przywódca to taka osoba, która inspiruje innych do tego, aby się więcej uczyli, rozwijali i przyjmowali odpowiedzialność za własne działania i ich rezultaty. Przy takim rozumieniu przywództwa, z jednej strony mamy lidera, która pozostawia współpracownikom dużą swobodę działania na rzecz wspólnego celu, a z drugiej strony zespół, który potrafi i chce z tych możliwości korzystać. A zatem, warto opisywać przywódcę jako osobę, która dostrzega potencjał zespołu i szanse w obszarach jego działania. Nie stoi „na czele”, ale dyskretnie wspomaga – i tylko w wyjątkowych sytuacjach podejmuje interwencje.

W wirtualnych zespołach jest to jedyna skuteczna droga do sukcesu. W warunkach rozproszenia zespołu, zbyt napierająca kontrola będzie wręcz nieskuteczna, a na pewno demotywująca.

Najbliższe moim doświadczeniom i wyobrażeniom o przywództwie w wirtualnym zespole jest opisywanie lidera nie poprzez cechy i umiejętności, ale role, które powinien grać wobec współpracowników:

Rola	Najważniejsze działania
Katalizator rezultatów	Jak katalizator w reakcji chemicznej stara się być obok, a nie na pierwszym miejscu. Nie uprawia polityki, ale przestrzega zasad, wytycznych operacyjnych, komunikacyjnych i reguł. Zamiast dyrektyw skleja działania. Zwiększa wydajność, a dobre wyniki osiąga bez uciekania się do autorytarnych metod zarządzania.
Facilitator	Zbiera zasoby, informacje i narzędzia potrzebne do osiągnięcia założonych celów. Trzyma uwagę zespołu na biegłym i skutecznym użyciu technologii komunikacyjnych.
Pogromca przeszkód	Otwiera drzwi i buduje zaufanie, rzuca wyzwania - nie zadawala go istniejące status quo, pomaga przezwyciężyć izolację, likwiduje sztuczne bariery.
Analityk biznesowy	Zna i rozumie cały projekt; jest w stanie przełożyć zmiany w środowisku biznesowym na nowe szanse dla rozwoju organizacji; działa jako adwokat klienta; jednoczy działania członków zespołu mimo różnych obowiązków i osadzenia w odmiennych kulturach.
Coach	Uczy i pomaga w rozwoju indywidualnego potencjału. Stara się być autorytetem. Umacnia poczucie odpowiedzialności w członkach zespołu.
Wzór do naśladowania	Działając jest wzorem do naśladowania dla innych. Pokazuje oczekiwane zachowanie członków zespołu i liderów.  Jest dostępny, ale zachowuje balans pomiędzy prywatnym, a zawodowym życiem. Szanuje różnice. Dba o wartości przyjęte przez zespół.

Ciągłe wypełnianie tych wszystkich ról sprawia, że stajesz się rzeczywistym liderem, który inspiruje oraz utrzymuje wysoki poziom motywacji wszystkich osób, mimo rozproszenia i różnic kulturowych. 

Dla każdego z nas jedne z ról są naturalne i łatwiejsze, a inne wymagają wysiłku, aby je wypełniać. Niezależnie jednak od osobistych doświadczeń i temperamentu, można je opanować, aby stały się komfortowe dla lidera i zespołu.

Komunikacja w rozproszonym zespole

Ci, którzy pracują w „open space”, często nie doceniają korzyści, jakie daje możliwość natychmiastowego i bezpośredniego przekazania informacji oraz wyczucia „atmosfery” pracy.

W rozproszonych zespołach komunikacja jest wyzwaniem. Organizacja systematycznych spotkań, mimo dostępnych zaawansowanych środków technicznych (np. internetowych narzędzi telekonferencyjnych), bywa logistycznie trudna, choćby ze względy na różnice czasowe. Oddalone zespoły muszą zmierzyć się z potencjalnymi problemami dotyczącymi poczucia izolacji.

Ja osobiście zawsze czuję dyskomfort, gdy muszę o poważnej sprawie porozmawiać przez telefon lub skype’a zamiast bezpośrednio, ale musiałem się tego nauczyć. Uczestniczę w wielu przedsięwzięciach, których interesariusze są rozproszeni, również kilku moich najbliższych współpracowników w spółce BPD pracuje w oddaleniu. Poniżej kilka zebranych rekomendacji, które sprawdziliśmy z kolegami.

W każdej sytuacji pamiętaj o celu zespołu:

Jasny i wspólny cel ma zasadnicze znaczenie dla wszystkich zespołów, ale jeszcze bardziej dla geograficznie rozproszonych członków, którzy muszą podejmować decyzje w momentach bez łatwego dostępu do innych współpracowników. Warto np. w stopce maili kierowanych do członków wirtualnego zespołu umieścić na stałe treść misji i cel projektu.

Dbaj o sprzężenie zwrotne w komunikacji:

Nawet najlepszej jakości środki techniczne (głos i obraz) nie zapewniają tak dobrych warunków skutecznej komunikacji  jak spotkanie bezpośrednie. Dodatkowo, język może być barierą pełnego uczestnictwa. Rekomenduję, aby często w wirtualnych zebraniach stosować parafrazy, podsumowania i pytania kontrolne, aby upewnić się, że wszyscy „są na bieżąco”. Zachęcaj wszystkich do wypowiedzi. Starajcie się mówić wyraźnie i bez wyszukanego słownictwa. Wyłączenie się z rozmowy niektórych uczestników może być niezauważalne, a skutki poważne.

Ustal „protokoły komunikacyjne”:

Chodzi po prostu o to, w jakich sytuacjach i w jaki sposób posługujecie się odpowiednio: telefonem, mailem, komunikatorami, telekonferencjami itd. Każdy z tych środków technicznych ma swoją specyfikę, a poza tym możecie wewnętrznie ustalić pewne dodatkowe reguły.

Dodatkowo, bardzo zachęcam do używania wspólnej „wirtualnej białej tablicy”. Jest to wspólny plik lub folder dostępny dla wszystkich członków zespołu (przechowywany na serwerze firmowym lub w prywatnej „chmurze”). Wiele systemów pozwala na równoczesną pracę wszystkich uczestników wirtualnego spotkania na jednym wspólnym polu będącym odzwierciedleniem fizycznej tablicy w sali konferencyjnej. Każdy z uczestników może na nim pisać, zakreślać, dodawać swoje uwagi z jednoczesną pełną interakcją audio/video/tekst.

Ożywia to spotkanie, pozwala bardziej wciągnąć się w dyskusję.

Inną z dostępnych, a potrzebnych funkcjonalności jest wspólna, jednoczesna pracę na jednym dokumencie (MS Word, MS OneNote, MS Excel, Trello).

Zachęcaj do częstych kontaktów „1 na 1”:

Szef zespołu nie powinien być „wąskim gardłem” w komunikacji. W zespole wirtualnym brak informacji może oznaczać symbolicznie „złe informacje”. Zaplanuj formalne punkty kontrolne w celu zapewnienia regularnego kontaktu między członkami zespołu. Użyj kontaktów “1 na 1” z członkami zespołu, aby docenić dobrą wydajność, przekazać informację zwrotną oraz podzielić się spostrzeżeniami i dobrymi praktykami.

Różnice kulturowe w zespole projektowym

Jako pracownik korporacji, a także później – jako konsultant – miałem okazję współpracować z kolegami i klientami z różnych krajów i organizacji. W odniesieniu geograficznym były to osoby ze Stanów Zjednoczonych oraz różnych krajów europejskich (Wielka Brytania, Francja, Hiszpania, Niemcy, Austria, Czechy, Szwecja, Serbia, Słowenia). Mam także kolegów i koleżanki w mojej firmie, którzy dzielą się ze mną swoimi doświadczeniami z pracy z partnerami z Chin, Indii, Izraela i krajów arabskich. 

W miarę lat zrozumiałem, że tzw. „różnice kulturowe” wynikają jednak nie tylko z narodowości, ale także mają źródło w innych aspektach: społeczno-ekonomicznych,  religijnych,  rasowych, płci, edukacyjnych,  organizacyjnych, stylu życia.

Przeczytałem, że z naukowego punktu widzenia „kultura stanowi sumę wszystkich czynników, jakimi grupy różnią się od innych grup”.

W przypadku zespołów wirtualnych pracujących w komercyjnych organizacjach, które często dokonują akwizycji innych przedsiębiorstw, równie istotnym czynnikiem różnorodności kulturowej może być „kultura korporacyjna” przejmowanej i przejmującej organizacji. Sam miałem okazję uczestniczyć jako coach w procesach integracji zespołów połączonych firm. Widziałem „zderzenie” demokratycznych i autokratycznych stylów zarządzania.

Przekonałem się, że w przypadku dobrze zarządzanej organizacji, różnice kulturowe nie są czynnikiem dezintegrującym, ale wzbogacają zespoły o nowe kreatywne pomysły i innowacje.

Gdy w latach 90-tych pracowałem w IBM, bardzo ważnym i powszechnie znanym dokumentem był „Business Conduct Guidelines”, który wyznaczał zasady szacunku, tolerancji i współpracy między pracownikami różnych ras i światopoglądów. Miałem przekonanie, że duże korporacje mogą wiele zrobić dla wzajemnego zrozumienia różnych kultur. Po wybuchu wojny bałkańskiej, nasi koledzy z Belgradu zostali ewakuowani przez firmę i pracowali dalej z nami w projektach, przenosząc się do Wiednia, Warszawy czy Wrocławia.

Istnieje wiele szkoleń i podręczników, których celem jest przybliżenie kultur innych narodów, aby ułatwić wzajemną komunikację. Jeżeli już teraz pracujesz w wielokulturowym zespole, to spróbuj zastosować poniższe zasady:

• 1.       Nie oceniaj przedwcześnie reakcji czy zachowań; pytaj empatycznie o powody i emocje.
• 2.       Pozbądź się etnocentryzmu kulturowego, który polega na postrzeganiu swojej kultury, jako lepszej i bardziej wartościowej od innych (czasami menedżerowie z krajów wysoko uprzemysłowionych mają tendencję do traktowania z wyższością przedstawicieli państw słabiej rozwiniętych).
• 3.       Wykaż tolerancję, zrozumienie i sympatię wobec wartości i zwyczajów innych kultur, np. uwzględniając w planowaniu pracy lokalne święta.
• 4.       Nie żartuj z religii i tradycji.
• 5.       Pytaj o pomysły i opinie, wyzwalaj kreatywność.

Generalnie chodzi o otwartą komunikację, która pozwoli efektywnie wykorzystać potencjał zróżnicowanego środowiska. Nie oznacza to przecież rezygnacji z właściwej organizacji pracy i uprawnień menedżerów do podejmowania decyzji.

Budowanie zaufania na odległość

Dla wirtualnego zespołu istotne jest budowanie zaufania pomiędzy jego członkami, a także pomiędzy kierownikiem a zespołem. Zaufanie prowadzi do otwartej i swobodnej atmosfery, w której pomysły mogą być dyskutowane bez obawy zignorowania ich przez pozostałych członków zespołu, co zachęca do wyrażania różnorodnych opinii i rozwijania kreatywności.

Podstawą budowania atmosfery zaufania jest poprawna komunikacja. Aby lepiej zrozumieć indywidualne i kulturowe cechy członków grupy, co jest konieczne do zbudowania zaufanych relacji, zespół musi spędzić znaczącą ilość czasu na komunikowaniu się ze sobą. Istotne znaczenie mają też wspólne doświadczenia, które prowadzą do systematycznego rozwoju zaufania.

Oto kilka sprawdzonych praktyk dobrego funkcjonowania w wirtualnym zespole w obszarze budowania zaufania.

Praktyka # 1: Bądź szczery.

Nie prowadź jakiejś własnej, ukrytej polityki wobec zespołu, niezależnie od tego, czy jesteś członkiem, czy kierownikiem wirtualnego zespołu. Jest to chyba najważniejszy parametr, która wpływa na zaufanie.

Osoby, które wykazują otwartość na temat swoich działań, intencji i wizji spostrzegają, że współpracownicy reagują pozytywnie na szczerość i wyjaśnienia.

Praktyka # 2: Od samego początku wsłuchuj się w głos zespołu.

Początkowe działania lidera muszą zidentyfikować ten głos, ustalić normy i oczekiwania wobec interakcji zespołu. Dokładnie przeglądaj całą korespondencję i sprawdzaj jej ogólny ton. Pierwsze spotkanie, czy email stwarza precedens dla przyszłych interakcji i przyczynia się mocno do budowania zaufania. Rozważ, jakie kwestie, wyrażenia i słowa warto używać.

Czy Twoja wiadomość zawiera szacunek dla wszystkich członków zespołu? A może dyskredytujesz możliwości innych na początku … Na ile Twój język jest uniwersalny dla wszystkich kultur i miejsc? Na ile sformułowania pokazują zaufanie do zespołu i oczekiwania współpracy?

Okazją dla członków zespołu do wzajemnego zapoznania się i do budowania zaufania jest czas przed rozpoczęciem projektu. Warto zainwestować (czas, pieniądze) w jakieś wstępne działania, które pozwolą członkom zespołu do dzielenia się informacjami o sobie. Może to być krótkie przestawianie swojej historii, co lubię?, a czego nie lubię? - na pierwszym, wstępnym wirtualnym spotkaniu zespołu.

Praktyka # 3: Komunikuj się otwarcie i często.

W przypadku pracy wirtualnej brak wiadomości interpretowany jest, jako „złe wiadomości”. Dlatego komunikujemy się otwarcie i często. Częsty kontakt może pomóc złagodzić lęki, które towarzyszą pracy zdalnej. Forma komunikacji - od tygodniowego e-mail z podsumowaniem stanu projektu do kwartalnego spotkania „twarzą w twarz”.

Praktyka #4: Zgodność słów i czynów.

Zgodność słów i czynów jest podstawą działania w budowaniu zaufania. Czy to, co mówisz, piszesz i robisz to jedność? Czy Twoje działania są widoczne?

Wypełnione zobowiązania zwiększają zaufanie. Członkowie zespołu szybko zauważają nieszczerość retoryki czy niespełnione zobowiązania.

Praktyka # 5: Bądź dostępny.

Może to być trudne w przypadku pracy w wielu strefach czasowych. Jednak szukaj sposobu, aby regularnie być dostępnym dla członków zespołu. Rozwiązaniem może być obrotowy harmonogram dla dwustronnych rozmów (raz dogodnie dla Ciebie, innym razem dogodnie dla drugiej strony). Podobnie, ustawienie stałego, terminu wirtualnego spotkania za pośrednictwem telekonferencji zapewnia członkom zespołu okazję do zdania pytania lub przestawienia problemu bez znaczącego przedłużenia okresu oczekiwania.

Musisz być dostępny adekwatnie do sytuacji i problemu. Na email, czy wiadomość pozostawioną na skrzynce głosowej należy odpowiedzieć w ciągu 24h, chyba, że jest to bariera/problem dla drugiej strony – reaguj szybciej. Zresztą tzw. „czas reakcji” powinien być przedmiotem wspólnych ustaleń, które trzeba honorować i przestrzegać.

Praktyka # 6: Znajdź czas na kontakty towarzyskie członków zespołu.

Zaufanie w zespole budowane jest również na nieformalnej interakcji pomiędzy jego członkami. Proste, nieformalne pytania – na początku, czy końcu telekonferencji - o samopoczucie, rodzinę, czy wydarzenia (lepiej sportowe niż polityczne) w miejscu/kraju przebywania pracownika wzmacniają relacje i zaufanie.

Ocena kompetencji na odległość?

Kompetencje pracowników to najważniejszy, obok motywacji, aspekt funkcjonowania zespołu i czynnik sukcesu.

Firmy, które potrafią trafnie ocenić kompetencje pracowników, podejmują lepsze decyzje w takich obszarach, jak: rekrutacja nowych pracowników, wewnętrzne promocje i programy rozwoju talentów.

Punktem wyjścia do oceny faktycznych umiejętności pracowników jest zdefiniowanie pożądanych kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy. W przypadku zespołów wirtualnych istnieje pewien zestaw rekomendowanych kompetencji, szczególnie cennych dla tego charakteru pracy. 

Do najważniejszych należą: samodzielne planowanie i organizowanie pracy, świadomość biznesowa, orientacja na cele i wyniki, efektywna komunikacja poprzez narzędzia elektroniczne, podejmowanie decyzji.

Kompetencje opisuje się poprzez zachowania, których oczekujemy od pracowników.
Nie ulega wątpliwości, że najlepszym sposobem oceny rzeczywistych kompetencji jest bezpośrednia obserwacja zachowań i porównanie ich do tych pożądanych. Szef rozproszonego zespołu nie ma jednak wielu okazji do takich bezpośrednich obserwacji, pominąwszy telekonferencje i korespondencję elektroniczną.

Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie metod typu Virtual Assessment, czyli zestawu narzędzi online, zawierających testy, kwestionariusze i studia przypadków. Systemy te zawierają ponadto narzędzia monitorowania procesu oceny, kontrolując tempo i styl udzielania odpowiedzi przez respondenta. Wraz z moimi najbliższymi współpracownikami opracowaliśmy takie narzędzia w odniesieniu do kompetencji charakterystycznych dla wirtualnych zespołów.

Oczywiście, zdalna ocena umiejętności nie jest tak dokładna jak klasyczne warsztaty Assessment Center/Development Center, ale jest rozwiązaniem najtańszym i wygodnym przy rozproszonych zespołach. Wyobraźmy sobie rekrutację nowego członka zespołu, gdy otrzymaliśmy wiele aplikacji od kandydatów:

• Przeprowadzamy pierwszą selekcję poprzez analizę aplikacji,
• Przeprowadzamy zdalnie Virtual Assessment, aby wyłonić tzw. „krótką listę”,
• Z wybranymi kandydatami przeprowadzamy wywiady bezpośrednie.

Taka ścieżka rekrutacji zmniejsza zarówno koszty jak i ryzyko nietrafnych wyborów członków zespołu wirtualnego.

Następnym razem napiszę o tym jak budować zaufanie na odległość - w rozproszonym zespole.

Kto się nadaje na wirtualnego pracownika?

To jest trochę prowokacyjny tytuł, bo sugeruje, że są tacy, którzy się mogą nie sprawdzić. Mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że efektywność osoby pracującej w oddaleniu od zespołu silnie zależy od jego automotywacji i osobowości. Dobry szef potrafi jednak tak dopasować styl komunikacji i kierowania do indywidualnych potrzeb, aby osiągnąć zamierzoną wydajność.

Wyobraźmy sobie dwie osoby w wirtualnym zespole o skrajnie różnych typach osobowości:

Ewa jest osobą bardzo towarzyską i ruchliwą. Częste i spontaniczne kontakty z innymi ludźmi są dla niej źródłem motywacji i innowacyjnych pomysłów. Jeżeli pracuje na co dzień z klientami (zespół sprzedażowy lub serwisowy), to czuje się w swoim żywiole i jest bardzo kreatywna. Jednak praca w zespole wytwórczym lub problemowym może rodzić poczucie izolacji i braku kontroli. W takim przypadku dobry lider wirtualnego zespołu powinien zapewnić częstą interakcję z innymi członkami zespołu.

 ilustracja: Insights Discovery™

Karol jest osobą, która szczególnie dba o jakość pracy. Jest analityczny i dociekliwy, a decyzje podejmuje po dokładnym rozpoznaniu wszystkich faktów i opcji. Jeśli ma jasno sprecyzowane cele i zadania, to świetnie radzi sobie z pracą w izolacji. W tym przypadku interakcja z  zespołem może być rzadsza, jednakże szef powinien wykazywać zainteresowanie metodami pracy Karola, gdyż będzie to źródłem motywacji oraz innowacyjnych pomysłów.

 ilustracja: Insights Discovery™

To tylko wybrane przykłady. Na początku pracy rozproszonego zespołu warto zidentyfikować indywidualne temperamenty jego członków, na przykład poprzez przeprowadzenie badań psychometrycznych. Ich wyniki oczywiście nie determinują przydatności pracowników do zespołu, ale bardzo pomagają w jego integracji i w wyborze metod komunikacji.

Najważniejszą jednak kwestią w budowaniu sprawnych zespołów są kompetencje. O nich napiszę następnym razem.

Różne wymiary wirtualnych zespołów

Cechą charakterystyczną wirtualnych zespołów jest to, że - aby osiągnąć korzyści z tej metody pracy - musimy zmierzyć się z wieloma barierami, które utrudniają integrację zespołu wokół wspólnego celu. Nie wszystkie zawsze występują. Zależy to od stopnia „wirtualizacji” zespołu, który można oszacować korzystając z poniższego zestawienia:

 Stopień wirtualizacji zespołu

Pierwsze dwa warunki (lokalizacja i jedność czasu) wynikają wprost z definicji „wirtualnego zespołu” i jeden z nich musi zaistnieć, aby mówić o wirtualnej pracy. Im więcej cech swojego zespołu znajdujesz po prawej stronie tego zestawienia, tym większe wyzwanie związane ze współpracą i przywództwem.

Osobnym zagadnieniem jest cel powołania zespołu. Poniżej najważniejsze „zastosowania” tej metody pracy.

Rodzaje wirtualnych zespołów  --------->

Proszę zwrócić uwagę, że rozproszone zespoły serwisowe i sprzedażowe istniały długo przed erą „wirtualizacji i cyfryzacji” w biznesie. Z takich doświadczeń z przeszłości również czerpię wiedzę. 

Zespoły sprzedażowe, serwisowe i niektóre operacyjne charakteryzują się tym, że pracują w nich specjaliści o podobnych kwalifikacjach, a główną rolą lidera jest integracja wokół wspólnych celów i twórcza wymiana doświadczeń. W zespołach  problemowych i wytwórczych dodatkowo równie ważne są odpowiednia organizacja pracy i częsta bieżąca wymiana kluczowych informacji.

W przyszłym tygodniu napiszę o tym, czy każdy nadaje się na wirtualnego pracownika?

Wirtualne Zespoły: moda czy konieczność?

Zagadnieniami związanymi z zarządzaniem zespołami wirtualnymi zajmuję się, wraz z moimi kolegami w firmie, już od kilku lat. Postanowiłem napisać kilka postów na ten temat. Zacznę dzisiaj od spraw podstawowych.
Klasyczne zespoły robocze charakteryzują się tym, że pracują razem w jednej lokalizacji, co daje oczywiste korzyści komunikacyjne. W przypadku zespołów wirtualnych jego członkowie pracują w różnych miejscach (zespół „rozproszony”) i/lub w różnych godzinach czy strefach czasowych. Ze względu na rozwój technologii komunikacyjnych (internetowe aplikacje wideokonferencji, telekonferencji, możliwość jednoczesnej pracy zdalnej na wspólnych dokumentach, dostęp online do systemów zarządczych), zespoły wirtualne stają się coraz bardziej popularne. Dają wymierne korzyści, ale generują również zagrożenia:

W słownikach przymiotnik „wirtualny” oznacza «stworzony w ludzkim umyśle, ale prawdopodobnie istniejący w rzeczywistości lub mogący zaistnieć». I to jest właśnie największe wyzwanie dla menedżerów: sprawić, aby rozproszony zespół funkcjonował równie sprawnie jak zespoły stacjonarne. 

W kilku kolejnych postach podzielę się doświadczeniami i metodami pracy w rozproszonych zespołach. A już za tydzień - o różnych wymiarach wirtualizacji zespołu.