środa, 17 stycznia 2018

Organizacja pracy zespołu

Okazuje się, że zarządzanie listą zadań ciągle nie jest umiejętnością oczywistą i powszechną. Bardzo często prowadząc sesje coachingowe lub doradcze dla menedżerów, zaczynam od krótkiego przeglądu celów biznesowych i metod organizacji pracy. Niestety, zwykle jest dużo do poprawy. Nie chodzi o to, że mam tendencję do narzucania mojego stylu zarządzania czasem, ale, po prostu, menedżerowie często działają w sposób, który jest „dziurawy” – bo powoduje zapominanie niektórych zadań lub niejasność odpowiedzialności przy delegowaniu.
Krótko mówiąc: właściwa organizacja pracy jest WARUNKIEM KONIECZNYM dla sprawności zespołu oraz zbudowania autorytetu menedżera. Szef, który sam nie dotrzymuje terminów realizacji zadań lub deleguje je w ostatniej chwili, wywierając presję, nie jest wiarygodny; i nie może oczekiwać terminowości pracy podwładnych. Dopiero po spełnieniu tego warunku koniecznego możemy rozwijać pozostałe elementy zarządzania i przywództwa.
Istnieje wiele metod i systemów organizacji pracy własnej i zespołu. Dobór właściwej metody zależy od rodzaju zespołu: stacjonarny czy rozproszony, jednorodny czy komplementarny, mono- czy wielo-kulturowy i od kilku innych czynników. W swojej pracy staram się doradzić metodę adekwatną do sytuacji. Istnieją jednak 3 kardynalne zasady, które, moim zdaniem, powinny zawsze obowiązywać:
  1. Każdy członek zespołu (łącznie z szefem) ma jedną listę zadań, w której są one zapisywane, niezależnie od ich źródeł.
  2. Istnieje jawna, dostępna dla wszystkich, lista zadań zespołu, na której znajdują się te zadania, które wymagają współdziałania (np. w projekcie, gdy wyniki zadania są przekazywane do wykonawcy kolejnego zadania w sekwencji); w szczególności może to być wspólna tablica typu kanban lub wzajemne udostępnianie własnych list zadań z ich statusami.
  3. Zespół ma jasność, jakie są wspólne cele i zasady nadawania priorytetów zadaniom; generalnie sposób nadawania atrybutów zadaniom (dotyczących priorytetów, kategorii, odpowiedzialności) jest uzgodniony i jednoznaczny.


W konkretnych zespołach będzie oczywiście wiele innych zasad organizacji pracy zespołu, które sprawią, że pewne zadania będą niejako realizowane „automatycznie” w ramach zdefiniowanych procesów, a na zebraniach zespołu będą omawiane tylko trudniejsze zadania. Pozwoli to skupić się na tym, co najważniejsze i wymagające kreatywnej współpracy.

wtorek, 13 czerwca 2017

Turkusowy zespół

Ostatnio dużo się mówi i pisze o „turkusowych” organizacjach, głównie dzięki książce Frederic’a Laloux „Reinventing Organizations” (tytuł polskiego wydania „Pracować inaczej”).

Ostatnio miałem okazję wysłuchać wykładu Pana Profesora Andrzeja Jacka Blikle, który jest gorącym zwolennikiem i propagatorem turkusowych idei w Polsce.  Wykład został przeprowadzony podczas Konferencji Daxon. IT News na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach w dniu 8 czerwca 2017. Andrzej Blikle obszernie przedstawił pryncypia turkusowej samoorganizacji; można się z nimi zapoznać na stronie http://www.moznainaczej.com.pl/
Zachęcam ponadto do zapoznania się z drugim wydaniem książki „Doktryna jakości” Andrzeja Blikle, w której autor również pisze o turkusowej organizacji  oraz umieszcza ją w kontekście Total Quality Management.





Podczas wspomnianej Konferencji miałem zaszczyt wystąpić zaraz po wykładzie Pana Profesora z tematem „Współpraca w zespołach wirtualnych”. Z satysfakcją dostrzegłem, że wiele naszych rekomendacji dla wirtualnych zespołów ma charakter „turkusowy”:

Budowanie turkusowej firmy jest zadaniem trudnym i długotrwałym, ze względu na potrzebę zbudowania wzajemnego zaufania oraz wysokiej swiadomości i odpowiedzialności. Może więc implementacja etapowa -  poprzez próby tworzenia mniejszych turkusowych zespołów -  będzie dobrą strategią?

Jeżeli ktoś chciałby otrzymać kopię mojej prezentacji z Konferencji Daxon.IT News 2017, proszę o kontakt. 

środa, 26 kwietnia 2017

HR - futurystycznie

Ostatnio zapoznałem się z wieloma publikacjami na temat przyszłości rynku pracy, a w szczególności o tym, jakie formy zatrudnienia będą preferowane.
Dominują dwa poglądy:
  1. Specjaliści nie będą podejmować stałej pracy, lecz zawierać kontrakty terminowe na konkretne projekty i przedsięwzięcia, w których kluczowe będą ich kwalifikacje i kompetencje (np. w publikacji IBM „A new way of work: Futurist Insights to 2025 and beyond”);
  2. Podczas studiów ludzie będą koncentrować się raczej na rozwoju uniwersalnych kompetencji biznesowych niż na dogłębnej nauce konkretnego zawodu (np. w artykule Aliny Dizik z BBC Capital „The next generation of jobs won’t be made up of professions”).

Obie koncepcje są spójne ze sobą i mogą być dwoma uzupełniającymi się elementami wizji przyszłości.
W pierwszej koncepcji mamy do czynienia z upowszechnieniem się modelu pracy wirtualnej, o którym pisałem już wielokrotnie. Rozwój nowoczesnych technologii komunikacyjnych pozwala efektywnie pracować zespołom, które są rozproszone, a zatem podjęcie się nowego wyzwania przez specjalistę nie musi się wiązać z trudnościami relokacji. Jeden z futurystów, Ted Coine, użył określenia  Hollywood Model, przez analogię do producentów filmowych, którzy angażują aktorów i reżyserów na czas realizacji projektów, a po ich zakończeniu zespół ulega rozwiązaniu, i twórcy muszą  (i chcą!) poszukiwać następnych wyzwań.

Druga koncepcja wynika z konstatacji, że w XXI wieku biznes i technologie zmieniają się tak dynamicznie, iż trudno w procesie kształcenia przewidzieć, jakie profesje przetrwają (= nie zostaną zastąpione przez robotyzację, automatyzację i informatyzację), a jeszcze trudniej prognozować, jakie nowe się pojawią. Uniwersalne kompetencje (głównie miękkie, komunikacyjne) z pewnością będą dalej potrzebne. Będziemy potrzebować raczej umiejętności szybkiego uczenia się i elastycznego dostosowywania do zmieniającego się otoczenia.

Kilka dni temu rozmawiałem z kolegą, który prowadzi firmę rekrutacyjną i zajmuje się pozyskiwaniem specjalistów IT, głównie programistów. Potwierdził, że już teraz obserwuje u młodych inżynierów tendencję do ciągłego poszukiwania nowych wyzwań, które dadzą im satysfakcję zawodową i odpowiednią gratyfikację. Od projektu do projektu… u różnych pracodawców. Z punktu widzenia pracodawcy też widać korzyści: realizacja projektu w ramach budżetu przez profesjonalistów.
Ale w mojej głowie pojawia się wiele pytań i wątpliwości:
  • Kto dba o rozwój zawodowy „wolnego strzelca”? W tej sytuacji musi o to zadbać sam, ale czy to będzie wystarczające w przyszłości? Chwilowy pracodawca raczej nie zainwestuje.
  • Co z rozwojem przedsiębiorstwa zleceniodawcy? Trudno liczyć na zaangażowanie kontraktowych pracowników w projekty innowacyjne i rozwojowe – skupiają się na terminowym projekcie. Firma może liczyć tylko na lojalność wąskiej kadry menedżerów i właścicieli.

Taaak, łatwo „wylać dziecko z kąpielą”. Musimy zachować zdrowy balans.

A które prognozy się sprawdzą – zobaczymy.

wtorek, 11 kwietnia 2017

Transformacja


Wdrażanie zmian w organizacjach sprawia więcej kłopotu niż wynikałoby to z chłodnej analizy biznesowej. Wyjaśnienie tych problemów i taktyk radzenia sobie z nimi można znaleźć w bardzo praktycznym Modelu Transformacji wg Williama Bridges’a (źródło:  Managing transitions. William Bridges.  1991 – pierwsze wydanie, uzupełniane w 2011 i 2017).

ZMIANA + LUDZIE = TRANSFORMACJA

Model odróżnia „zmianę” od „transformacji”. Zmiana ma charakter biznesowy – wprowadza nowe rozwiązania organizacyjne, które mają zapewnić realizację celów biznesowych. Zmiana może być, pozornie, wprowadzona szybko, poprzez zadekretowanie nowych zasad funkcjonowania lub nowego modelu biznesowego. Transformacja natomiast opisuje ludzką, psychologiczną stronę zmiany i jest ona procesem wolniejszym, adaptacyjnym. Podczas wdrażania zmiany można w większym lub mniejszym stopniu brać pod uwagę fakt, że wywołuje ona ludzką reakcję.
Aby skutecznie pozyskać zaangażowanie ludzi do nowych inicjatyw lub struktur, należy zastosować zestaw taktyk, które zidentyfikują i wesprą ludzi przechodzących proces zmian.
Taktyki te występują w 3 obszarach, które odzwierciedlają różne fazy transformacji. Fazy te mogą się  na siebie nakładać oraz mogą być doświadczane przez  różnych ludzi w różny sposób i w różnym tempie.

Faza końca, straty i rezygnacji

Pierwszym zadaniem w zarządzaniu zmianą jest zrozumienie celu oraz sposobu dotarcia do niego. Jednak i tak większość ludzi nie lubi porzucać dotychczasowej rutyny. Trwają przy dotychczasowym sposobie działania i organizacji pracy, ponieważ utworzyli tam swoją strefę komfortu. Taktyka w tym obszarze obejmuje cztery etapy:
  • Szczere wysłuchanie przez lidera obaw pracowników związanych z  poczuciem straty pewności siebie a może i subiektywnie rozumianej pozycji w organizacji; wykazanie empatii dla emocji.
  • Potraktowanie przeszłości z szacunkiem, docenienie dotychczasowego dorobku pracowników.
  • Klarowne wskazanie, co się kończy (i dokładnie kiedy), a co będzie kontynuowane.
  • Zrekompensowanie strat poprzez nowe kompetencje, przynależność do zespołu lub inne korzyści.

Faza neutralna
Jest to strefa wysokiej niejednoznaczności, gdzie energia bywa wykorzystywana do strategii przetrwania i powrotu do dawnych zwyczajów. Produktywność cierpi, morale spada, mogą pojawić się absencje i zwolnienia chorobowe. Niektórzy za bardzo przyspieszają (np. porzucając zbyt wcześnie dotychczasowe obowiązki), inni spowalniają, co polaryzuje pracowników i zwiększa niesnaski. W tej strefie ludzie mogą potrzebować:
  • Tymczasowych systemów i podziału ról, krótkoterminowych celów
  • Wzmocnienia kontaktów wewnątrz zespołu, częstego przeglądu sytuacji, informacji zwrotnych
  • Współuczestnictwa w kreowaniu wybranych elementów docelowego rozwiązania (w miarę możliwości)


Nowy początek
Ludzie wchodzą już świadomie w nowe role i obowiązki, następuje racjonalizacja zmian (pod względem logicznym i uczuciowym). Nowy początek jest końcową fazą procesu psychologicznego. Może jednak generować różne emocje,  od ulgi do obawy przed nowym zobowiązaniem, osobistym niepowodzeniem lub nową odpowiedzialnością. Najważniejsze w tym obszarze to:
  • Profesjonalny harmonogram projektu z celami, oczekiwanymi wynikami i zasobami
  • Wprowadzanie zespołu w nową strefę komfortu: szybkie sukcesy, poczucie sprawstwa i awansu
  • Świętowanie sukcesu gotowości do pełnego przejścia do nowego początku


Podsumowanie

Jeżeli zmiana jest napędzana przez solidne i wyraźne przesłanki biznesowe, ludzie mają mniej problemów z tym, co jest wdrażane. To, co budzi ewentualny opór, to transformacja, której doświadczają: straty, zamieszanie i niejasność. Ponadto, w danej chwili członkowie zespołu mogą być w różnych fazach transformacji i rolą przywódcy jest synchronizowanie procesu. 

wtorek, 28 marca 2017

Atrybuty członka zespołu

Co decyduje o tym, czy członek zespołu wnosi adekwatny wkład w realizację celów?
Istnieją zespoły, w których cele są zdekomponowane i przypisane do konkretnych osób, na przykład w sprzedaży. Jednak tam, gdzie istotna jest współpraca i duże zależności między pełnionym funkcjami, taki pomiar kontrybucji jest utrudniony. Gdy jestem proszony o pomoc w ewaluacji pracowników lub w rekrutacji nowego, pytam menedżerów, co jest dla nich ważne. Uzyskane oczekiwania można przypisać do kilku kategorii:

Wiedza – im bardziej specjalistyczna firma, tym bardziej konkretne wymagania w tym zakresie: rodzaj wykształcenia, specjalizacja w określonym obszarze, odbyte kursy, uprawnienia zawodowe i certyfikaty. Weryfikacja wiedzy jest raczej łatwa: najczęściej poprzez testy z pytaniami z danej dziedziny.



Doświadczenie – menedżerowie interesują się tym, czy dany kandydat lub pracownik wykorzystał już w praktyce posiadaną wiedzę i potrafi ją właściwie aplikować. W tym przypadku analizuje się dotychczasowy życiorys zawodowy w przypadku kandydata lub jakość i skuteczność realizowanych zadań w przypadku pracownika.

Kompetencje – chodzi o dość uniwersalne umiejętności biznesowe w obszarach organizacji pracy, komunikacji i współpracy, podejmowania decyzji, budowania relacji. Jeżeli firma ma własny model kompetencyjny, to w połączeniu z nim stosuje adekwatny system oceny pracowniczej. Dodatkowymi narzędziami mogą być: ośrodek oceny i rozwoju (AC/DC), Virtual Assessment i ocena 360 stopni.

Osobowość (temperament) – unikalny i utrwalony sposób, w jaki dana osoba funkcjonuje w środowisku zawodowym, obejmujący preferencje dotyczące percepcji, komunikacji i trybu podejmowania decyzji. Osobowość określa się poprzez badania psychometryczne; mają one charakter pomocniczy (i tak powinno być!), pozwalają stworzyć pracownikowi optymalną atmosferę pracy. Bywa to dość istotne np. w zespołach wirtualnych.

Wartości – coraz częściej menedżerowie chcą mieć pewność, czy pracownicy postępują zgodnie z pewnymi normami; najczęściej chodzi o takie wartości jak odpowiedzialność, uczciwość i lojalność. Szczerze mówiąc, jest to trudne do oceny w przypadku kandydatów do pracy, ponieważ deklaracje nie muszą pokrywać się z rzeczywistością. W przypadku pracowników mamy do dyspozycji doświadczenia współpracy, szczególnie w momentach kryzysowych.

Z moich doświadczeń wynika, że wszystkie powyższe kryteria, nawet jeżeli potrafimy je profesjonalnie weryfikować, bywają niewystarczające. Obecnie w biznesie zachodzą tak dynamiczne  zmiany, że wiedza i kompetencje się szybko dezaktualizują. Ważna jest zdolność pracownika do elastycznego dopasowania się do zmian. Dodatkowym atrybutem, który wprowadzam do procesów oceny jest POTENCJAŁ, który określa właśnie te możliwości. Próbując praktycznie opisać POTENCJAŁ, znalazłem koncepcję, która mi najbardziej odpowiada. Jej autorem jest Claudio Fernández-Aráoz, doradca Egon Zehnder oraz wykładowca Harvard Business School. Fernández-Aráoz zdekomponował POTENCJAŁ następująco:

Ciekawość = skłonność i chęć poszukiwania nowych doświadczeń, zdobywania wiedzy i uczenia się, przyjmowania informacji zwrotnej, otwartość na zmiany

Wgląd = zdolność do zbierania informacji i porządkowania ich w sposób, który stwarza nowe możliwości

Zaangażowanie = umiejętność zarówno logicznego jak i emocjonalnego przekonywania do atrakcyjnej wizji i budowania aliansów

Determinacja = wykorzystanie potrzebnych środków do osiągania trudnych celów mimo wyzwań, przeszkód i przeciwności losu

Jak zatem zbadać potencjał współpracownika? Informacje źródłowe są takie same jak przy ocenie kompetencji: wyniki, obserwacje zachowań, rozmowy. W przypadku rozmów (np. kwalifikacyjnych) powinniśmy zastosować metodę wywiadu behawioralnego i przygotować listę pytań  zorientowanych na poznanie doświadczeń i poglądów rozmówcy dotyczących elementów przyjętego modelu oceny potencjału. Chętnie podzielę się przykładami takich pytań z osobami zainteresowanymi - kontakt.
Pamiętajmy przy tym, że człowiek jest jednością i wszystkie atrybuty są powiązane: dany typ osobowości może dysponować przewagą w wybranych elementach potencjału oraz mieć większą łatwość przyswojenia wybranych kompetencji, z kolei rozwój w innych obszarach wymaga większego wysiłku.

środa, 22 marca 2017

Czy są z nami eksperci?

Dzisiaj piszę o zespołach eksperckich, o których wspominałem przy okazji klasyfikacji zespołów wirtualnych – umieściłem je wówczas w kategorii  zespołów problemowych.
Spotkałem się z różnymi odmianami i określeniami, oto kilka przykładów:
  • rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
  • rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
  • zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Zespół ekspercki jest na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów, w szczególności dla zarządów przedsiębiorstw. Nie realizuje zatem projektów, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych.

Dlaczego definiuję zespoły eksperckie jako wirtualne? – bo składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, dodatkowym nakładem pracy.
Członkowie zarządów o rozwiniętych cechach przywódczych cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Zespół ekspercki może wówczas wspólnie wypracować koncepcję, która będzie spójna dla wszystkich a rolą decydentów będzie jej ocena i ewentualna akceptacja.
Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. 
Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!
Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.
Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!
Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.
Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:
  • Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
  • Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
  • Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
  • Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
  • Dawać rzetelną informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
  • Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
  • Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
  • Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów


Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.

wtorek, 7 marca 2017

Tymczasowy kierownik

W dużych organizacjach często podejmowane są innowacyjne przedsięwzięcia, których realizacja wymaga współpracy pomiędzy różnymi działami - wykraczającej poza codzienną rutynę. 
Z punktu widzenia pracownika takie projekty oznaczają dodatkowe obciążenia pracą, poza normalnym zakresem obowiązków. Są też szansą, ponieważ sukces przedsięwzięcia może być furtką do awansu i wzmocnienia pozycji w organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest przyjęcie roli koordynatora projektu, szczególnie wtedy, gdy wcześniej nie miało się doświadczeń menedżerskich.
Z punktu widzenia pracodawcy nie zawsze jest oczywiste, kto powinien być szefem nowego projektu. Kierownik jednego z zaangażowanych działów nie musi być najlepszym kandydatem. W projektach o niższym poziomie ryzyka dobrą praktyką jest powołanie kogoś spoza kadry kierowniczej. Jeżeli istnieje program rozwoju talentów, to powierzenie roli szefa projektu  komuś z tego grona daje wiele korzyści: pozwala realizować program rozwoju poprzez rzeczywiste wyzwania oraz sprawdzić motywację takiego pracownika.

Niestety, na etapie definiowania projektu często popełniane są błędy, które znacząco obniżają szansę sukcesu:
Brak należytego umocowania kierownika projektu
Nowy kierownik projektu, który w formalnej strukturze przedsiębiorstwa jest ciągle szeregowym pracownikiem, ma duży problem z pozyskaniem zaangażowania osób spoza swojego najbliższego otoczenia, a nawet z pozyskaniem ich zainteresowania i uwagi. Koniecznym warunkiem przy uruchomieniu projektu jest poinformowanie przez sponsora (zlecającego projekt) wszystkich interesariuszy o celu i zakresie projektu. Równie ważne jest formalne nadanie uprawnień kierownikowi do podejmowania określonych decyzji.

Brak powołania zespołu projektowego
Jest to jedno z największych zagrożeń. W wielu organizacjach utrwaliła się praktyka, że kierownik projektu kontaktuje się głównie z szefami zaangażowanych działów, aby pozyskać określone informacje i uzgodnić wykonanie zadań projektowych w tych działach. Powoduje to sytuację, że zadania są obarczone efektem "głuchego telefonu" i przez to opóźnione lub błędnie interpretowane. Zdecydowanie rekomenduję przypisanie do projektu konkretnych osób (z imienia i nazwiska), a przełożeni tych osób powinny uwzględnić fakt dodatkowego obciążenia w planach pracy. Sposób delegowania pracowników do projektów to całkiem poważne zagadnienie, które być może podejmę w jednym z postów.

Brak wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej
Dobre zdefiniowanie projektu i delegowanie zasobów to za mało. Młody stażem kierownik powinien otrzymać dyskretne wsparcie doradcze lub coachingowe, aby pierwszy projekt mógł spełnić swoją rolę zarówno od strony biznesowej jak i ważnego etapu rozwoju kompetencji.