wtorek, 13 października 2020

Czynniki ryzyka w kierowaniu zespołem projektowym

„Obserwujemy, że większość liderów nie analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze.”

Powyższym akapitem rozpocząłem przed trzema laty post (https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), który był poświęcony podstawom zarządzania ryzykiem w projektach biznesowych. Dzisiaj postanowiłem napisać o szczególnej kategorii ryzyka – związanego z powołaniem i kierowaniem zespołem projektowym. Mam na myśli zachowania członków zespołu, które sprawiają kłopot szefowi projektu i są powodem opóźnień w realizacji zadań, niskiej jakości produktów projektu oraz przekroczeniem budżetu. Są to ryzyka wewnętrzne, w odróżnieniu od ryzyk zewnętrznych, występujących poza zespołem, takich jak: działania kontrahentów, limity finansowe, zmiany administracyjne czy ograniczenia technologiczne.



Dlaczego zarządzanie ryzykiem w „miękkich” obszarach jest ważne?

Wymienię trzy podstawowe argumenty:

          Zadania są wykonywane przez ludzi, pozostałe zasoby są konieczne, ale jednak niewystarczające

          Kierownik projektu ma ograniczone możliwości wywierania wpływu na zespół, ponieważ jest tylko ich tymczasowym przełożonym

          Zachowania ludzi są trudniejsze do analizy niż kalkulacje, kosztorysy i preliminarze

Identyfikacja ryzyk

Podczas jednego z moich ostatnich szkoleń (notabene online w obecnej sytuacji) zapytałem kierowników projektów o ich obserwacje dotyczące źródeł ryzyk związanych z wykonywaniem zadań przez poszczególnych członków zespołu projektowego. W wyniku dyskusji zapisaliśmy na wirtualnej tablicy kilkanaście różnych zachowań i postaw. Uporządkowaliśmy je w pięć podstawowych kategorii:

1.    Kolizja zadań projektowych z zadaniami w macierzystej organizacji 

Każdy członek zespołu projektowego jest w pierwszej kolejności odpowiedzialny za swoją pracę przed menedżerem liniowym, czyli swoim przełożonym w hierarchii organizacyjnej, który wymaga, ocenia i decyduje o wynagrodzeniu. W przypadku dużego obciążenia, podstawowe obowiązki są traktowane priorytetowo.

2.    Słaba motywacja członków zespołu do pracy w projekcie

Przyczyn niskiej motywacji może być wiele: brak wymiernych korzyści z udziału w projekcie (niekoniecznie finansowych, ale często rozwojowych, czyli subiektywne postrzeganie braku powiązania zadań projektowych ze ścieżką kariery), brak świadomości celu projektu lub przekonania do jego ważności, niski autorytet szefa projektu, zła organizacja pracy projektowej, brak informacji zwrotnych, etc.

3.    Niewystarczająca komunikacja w projekcie

W tej kategorii wymieniono również wiele ryzyk, związanych np. z pracą zdalną, małą liczbą zebrań projektowych czy ich niewłaściwą agendą.

4.    Niskie kompetencje wykonawców zadań

Zdarzają się, po prostu, nietrafione rekomendacje do zespołu projektowego

5.    Opór wobec zmian, które niesie ze sobą projekt

Jest to kategoria ściśle powiązana z motywacją do pracy (zob. p. 2.), lecz w projektach wprowadzających zmiany organizacyjne warto te ryzyka rozpatrywać ze szczególną atencją. W tym przypadku mamy do czynienia z całym arsenałem podstawowych ryzyk związanych z transformacją: obawy co do przyszłości, trudność wyjścia z rutyny, niespełnione ambicje i wiele innych.

W każdej organizacji i w każdym projekcie mogą występować inne ryzyka związane z czynnikami ludzkimi, dlatego warto je każdorazowo zidentyfikować. Trudność polega na tym, że w przeciwieństwie do innych ryzyk, tych nie możemy analizować z członkami zespołu, ponieważ żywotnie ich dotyka. Jeśli jesteś kierownikiem projektu, Twoimi partnerami w tej analizie mogą być interesariusze poza zespołem: przełożeni liniowi oraz specjaliści HR.

Ocena ryzyk i tworzenie planów zaradczych

W tej części należy oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia wylistowanych ryzyk pierwotnych oraz ich spodziewany wpływ na najważniejsze parametry projektu: cele, terminy, budżety i zakres.

Jak w każdej analizie ryzyka (zob. https://wojciechzezula.blogspot.com/2017/02/nie-ryzykuj.html), w rezultacie powinniśmy sformułować:

  • ü  Działania prewencyjne dla zjawisk o najwyższym poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych i o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
  • ü  Plany awaryjne dla zjawisk o średnim poziomie ryzyka (bardzo prawdopodobnych, lecz o mniej istotnych potencjalnych konsekwencjach; lub nawet mniej prawdopodobnych, lecz o poważnych konsekwencjach), czyli działania zmierzające do zmniejszenia ich niekorzystnych skutków.

Jak już wspomniałem wcześniej, ryzyka są różne w różnych projektach, więc i działania zaradcze mogą być zróżnicowane, ale w podsumowaniu podam kilka przykładów, które mają dość uniwersalny charakter:

Przykłady działań prewencyjnych:

  • ü  kick off projektu rozszerzony o "miękkie" obszary (bliższe poznanie się, integracja zespołu, profile psychometryczne)
  • ü  stała agenda spotkania statusowego
  • ü  zawieranie pisemnego kontraktu z przełożonym członka zespołu (określającego liczbę godzin w projekcie i terminy)
  • ü  preferowanie "talentów" w projekcie (aby projekt służył również rozwojowi zawodowemu)
  • ü  udział kierownika projektu w procesie oceny pracownika
  • ü  dekretacja kosztów osobowych w projekcie (raportowanie godzin projektowych)

Jak widać, działania prewencyjne mogą być wręcz wpisane w metodyki projektowe.

Przykłady działań minimalizujących skutki wystąpienia ryzyk (planów awaryjnych):

  • ü  zwiększenie liczby spotkań online rozproszonych zespołów
  • ü  szersze włączenie zespołu w podejmowanie decyzji
  • ü  bonusy i sankcje w dyspozycji kierownika projektu
  • ü  redundancja - "kadra zapasowa" (kluczowi członkowie zespoły mają swoich konkretnych zastępców)

 

wtorek, 6 października 2020

Strategie na trudne czasy

 „Czy w świecie VUCA tworzenie długoterminowych strategii biznesowych ma sens?” - o moją odpowiedź na to pytanie zostałem poproszony przez organizatorów konferencji online „Lider biznesu w nowej rzeczywistości - praktyka i  nauka”, która odbyła się we wrześniu 2020.

 (Strona konferencji)

Postanowiłem streścić mój webinar. A zatem, po kolei.

1.      1.  Co to jest VUCA?

Akronim VUCA jest znany od 30 lat i oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność zjawisk we współczesnym świecie (zob. np. opis w Wikipedii).  Pierwotnie posłużono się nim dla opisania świata po „zimnej wojnie”.



Podczas mojej kariery zawodowej miałem okazję obserwować co najmniej 4 wydarzenia potwierdzające atrybuty VUCA, które miały wpływ na globalną politykę i gospodarkę:

  • zamach na World Trade Center i Pentagon (2001)
  • afera Enron (2001)
  • bankructwo Lehmann Brothers (2008)
  • COVID-19 (2020)

Ponadto, jesteśmy świadkami bardzo dynamicznych procesów, które zmieniają zarówno współczesny biznes, jak i sposób życia każdego z nas:

·         Globalizacja gospodarki

·         Digitalizacja i wirtualizacja pracy

·         Zmiany geografii biznesu i układu sił (Zachód vs. Wschód, Północ vs. Południe – nowa „zimna wojna”?)

A zatem, jak powinno wyglądać planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie w obliczu tak intensywnych zjawisk i trudności w prognozowaniu przyszłości?

2.      2.  Co to jest strategia biznesowa?

Każdy autor podręcznika zarządzania próbuje stworzyć własną definicję, ale niewątpliwie ich cechą wspólną jest to, że „strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa oraz określa plan działania jak je osiągnąć”. Plan działania zawiera nie tylko harmonogram dochodzenia do celów (głównie o charakterze ekonomicznym), ale także alokację zasobów finansowych, osobowych i rzeczowych. Wiadomo, że w większej organizacji nie da się osiągnąć ambitnych celów w krótkim czasie, więc zazwyczaj dokumenty strategiczne obejmują perspektywę kilku lat.

3.       „Klasyczny” proces formułowania i realizacji strategii przedsiębiorstwa


Zazwyczaj budowanie strategii miało charakter kilkutygodniowego procesu, składającego się z 4 podstawowych etapów. Na początku najważniejsze było zebranie oczekiwań interesariuszy (np. właścicieli) oraz gruntowna analiza zarówno samego przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia biznesowego. Następnie odpowiednio dobrany zespół starał się kreatywnie wygenerować pomysły dotyczące przedsięwzięć, które mogły doprowadzić do oczekiwanych rezultatów. Na załączonym schemacie przedstawiłem tylko wybrane narzędzia, które stosowałem jako konsultant-facylitator w procesie planowania strategicznego.

W dużym skrócie - ostatecznym rezultatem był oczywiście plan działań na kilka najbliższych lat, który menedżerowie egzekwowali od swoich podwładnych.

W burzliwych czasach to może nie zadziałać. Oparcie się na „zamrożonej” analizie początkowej może doprowadzić do wdrożenia nieskutecznego planu, właśnie ze względu na zmienność otoczenia. Ba, nie tylko zmienność, ale całe … VUCA!

Trzeba się zatem otworzyć na bardziej adaptacyjne metody.

4.      3.  Nowe podejście do strategii – inspiracje

 Wielu z Was na pewno zetknęło się ze zwinnymi metodykami projektowymi, i to była również moja pierwsza inspiracja – jak zwinnie podejść do strategii?

Inspiracji jest więcej:

  • Zwinne zarządzanie projektowe (Agile Manifesto)

Elastyczność w dopasowaniu do potrzeb interesariuszy (V, C)
  • Strategie „błękitnego oceanu” (W. Chan Kim, Renee Mauborgne)

Wyprzedzanie konkurencji (U, A)
  • LEAN management (Toyota Production System)

Mikro-optymalizacja prowadząca do stałej poprawy efektywności (C)
  • Empowerment (Mark Brown)

Uprawnienia i odpowiedzialność na niższych szczeblach organizacji (C, A)
  • Organizacje turkusowe (Frederic Lalouche)

Wyższy poziom „empowermentu” (C, A)
  • Marketing wielokanałowy (media społecznościowe)

Dopasowanie sposobu komunikacji do klientów docelowych (U, A)

Odsyłam do źródeł podanych w nawiasach, a ja przystąpię do przekazania mojej koncepcji zarządzania strategicznego. Zacznę jednak nie od tego, co zmienić w klasycznym podejściu, ale czego nie ruszać!

5.       4. Nowe podejście do strategii – Co pozostaje niezmienne?

 Wymienię 3 podstawowe elementy:



Wartości i Misja – to jest „DNA” organizacji. Oczywiście, wyobrażam sobie i tutaj jakieś modyfikacje, ale dzisiaj piszę o pragmatyźmie strategii biznesowej. Przy celach postawiłem znaki zapytania, bo przy przejściu np. na krótsze perspektywy planowania mogłyby zostać zweryfikowane. Generalnie jednak, pozostałbym przy długoterminowych celach zgodnych z oczekiwaniami interesariuszy, a „pomajstrujemy” głównie przy sposobie planowania działań.

6.       5. Nowe podejście do strategii – kluczowe aspekty propozycji

Aby przesłanie mojego artykułu było czytelne, przedstawię koncepcję w 3 kluczowych punktach:

Po pierwsze: należy utworzyć stały zespół strategiczny.

Cykl życia takiego zespołu, odpowiedzialnego za sformułowanie i wdrożenie strategii, obejmuje całą, kilkuletnią perspektywę działań strategicznych. Oprócz Zarządu, powinien składać się z przedstawicieli różnych działów i różnych szczebli zarządzania, aby zapewnić odpowiedni poziom wiedzy, kompetencji oraz synergii i motywacji. W ujęciu klasycznym, taki zespół bywał powoływany na czas procesu planowania strategii, a później realizacja planu była delegowana do poszczególnych wykonawców.

Po drugie: należy zdefiniować zestaw wskaźników do bieżącego monitorowania sytuacji.

To jest zabieg, który ma sprawić, że analiza sytuacji, przewidziana w klasycznej metodzie, zostaje przekształcona w ciągły proces zbierania i interpretacji informacji. Potrzebujemy tutaj dwóch rodzajów wskaźników:

Wskaźniki efektywnościowe (wewnętrzne KPI) – odzwierciedlające zgodność wyników firmy z celami biznesowymi.

Przykłady:

          Przychody i wynik finansowy

          Utylizacja zasobów

          Wartość bieżąca „lejka sprzedaży”

          Odchylenia budżetowe

         

 

Wskaźniki pomiarowe (zewnętrzne) – zapewniające monitorowanie otoczenia przedsiębiorstwa.

Przykłady:

          Średnia cena wybranych produktów konkurencyjnych

          Współczynnik satysfakcji klientów  (np. NPS)

          Średnia płaca w wybranym segmencie rynku

          Wyniki finansowe innych podmiotów

         

Po trzecie: należy sformalizować metody pracy zespołu strategicznego, które powinny obejmować:

          Regularne spotkania zespołu

          Ocenę bieżącą wskaźników

          Zarządzanie ryzykiem

          Wyciąganie wniosków i ciągłe uczenie się

          Krótkoterminowe plany działania (taktyki kilkumiesięczne)

7.      6.  Podsumowanie

Obszar aktywności

Klasyczne podejście

Nowe podejście

Cele strategiczne

Długoterminowe (kilka lat)

Długoterminowe (kilka lat)

Planowanie

Długoterminowe (kilka lat)

Krótkoterminowe (kilka miesięcy)

Zespół strategiczny

Krótkoterminowy - powołany na czas opracowania strategii

Stały

Wdrażanie strategii

Monitorowanie i egzekwowanie zadań

Monitorowanie kluczowych mierników i wskaźników oraz reagowanie na ich zmienność

Rola lidera

Bardziej zarządcza

Zwinna facylitacja






















A rola konsultanta? - wsparcie w facylitacji całego procesu!

 


środa, 17 stycznia 2018

Organizacja pracy zespołu

Okazuje się, że zarządzanie listą zadań ciągle nie jest umiejętnością oczywistą i powszechną. Bardzo często prowadząc sesje coachingowe lub doradcze dla menedżerów, zaczynam od krótkiego przeglądu celów biznesowych i metod organizacji pracy. Niestety, zwykle jest dużo do poprawy. Nie chodzi o to, że mam tendencję do narzucania mojego stylu zarządzania czasem, ale, po prostu, menedżerowie często działają w sposób, który jest „dziurawy” – bo powoduje zapominanie niektórych zadań lub niejasność odpowiedzialności przy delegowaniu.
Krótko mówiąc: właściwa organizacja pracy jest WARUNKIEM KONIECZNYM dla sprawności zespołu oraz zbudowania autorytetu menedżera. Szef, który sam nie dotrzymuje terminów realizacji zadań lub deleguje je w ostatniej chwili, wywierając presję, nie jest wiarygodny; i nie może oczekiwać terminowości pracy podwładnych. Dopiero po spełnieniu tego warunku koniecznego możemy rozwijać pozostałe elementy zarządzania i przywództwa.
Istnieje wiele metod i systemów organizacji pracy własnej i zespołu. Dobór właściwej metody zależy od rodzaju zespołu: stacjonarny czy rozproszony, jednorodny czy komplementarny, mono- czy wielo-kulturowy i od kilku innych czynników. W swojej pracy staram się doradzić metodę adekwatną do sytuacji. Istnieją jednak 3 kardynalne zasady, które, moim zdaniem, powinny zawsze obowiązywać:
  1. Każdy członek zespołu (łącznie z szefem) ma jedną listę zadań, w której są one zapisywane, niezależnie od ich źródeł.
  2. Istnieje jawna, dostępna dla wszystkich, lista zadań zespołu, na której znajdują się te zadania, które wymagają współdziałania (np. w projekcie, gdy wyniki zadania są przekazywane do wykonawcy kolejnego zadania w sekwencji); w szczególności może to być wspólna tablica typu kanban lub wzajemne udostępnianie własnych list zadań z ich statusami.
  3. Zespół ma jasność, jakie są wspólne cele i zasady nadawania priorytetów zadaniom; generalnie sposób nadawania atrybutów zadaniom (dotyczących priorytetów, kategorii, odpowiedzialności) jest uzgodniony i jednoznaczny.


W konkretnych zespołach będzie oczywiście wiele innych zasad organizacji pracy zespołu, które sprawią, że pewne zadania będą niejako realizowane „automatycznie” w ramach zdefiniowanych procesów, a na zebraniach zespołu będą omawiane tylko trudniejsze zadania. Pozwoli to skupić się na tym, co najważniejsze i wymagające kreatywnej współpracy.

wtorek, 13 czerwca 2017

Turkusowy zespół

Ostatnio dużo się mówi i pisze o „turkusowych” organizacjach, głównie dzięki książce Frederic’a Laloux „Reinventing Organizations” (tytuł polskiego wydania „Pracować inaczej”).

Ostatnio miałem okazję wysłuchać wykładu Pana Profesora Andrzeja Jacka Blikle, który jest gorącym zwolennikiem i propagatorem turkusowych idei w Polsce.  Wykład został przeprowadzony podczas Konferencji Daxon. IT News na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach w dniu 8 czerwca 2017. Andrzej Blikle obszernie przedstawił pryncypia turkusowej samoorganizacji; można się z nimi zapoznać na stronie http://www.moznainaczej.com.pl/
Zachęcam ponadto do zapoznania się z drugim wydaniem książki „Doktryna jakości” Andrzeja Blikle, w której autor również pisze o turkusowej organizacji  oraz umieszcza ją w kontekście Total Quality Management.





Podczas wspomnianej Konferencji miałem zaszczyt wystąpić zaraz po wykładzie Pana Profesora z tematem „Współpraca w zespołach wirtualnych”. Z satysfakcją dostrzegłem, że wiele naszych rekomendacji dla wirtualnych zespołów ma charakter „turkusowy”:

Budowanie turkusowej firmy jest zadaniem trudnym i długotrwałym, ze względu na potrzebę zbudowania wzajemnego zaufania oraz wysokiej swiadomości i odpowiedzialności. Może więc implementacja etapowa -  poprzez próby tworzenia mniejszych turkusowych zespołów -  będzie dobrą strategią?

Jeżeli ktoś chciałby otrzymać kopię mojej prezentacji z Konferencji Daxon.IT News 2017, proszę o kontakt. 

środa, 26 kwietnia 2017

HR - futurystycznie

Ostatnio zapoznałem się z wieloma publikacjami na temat przyszłości rynku pracy, a w szczególności o tym, jakie formy zatrudnienia będą preferowane.
Dominują dwa poglądy:
  1. Specjaliści nie będą podejmować stałej pracy, lecz zawierać kontrakty terminowe na konkretne projekty i przedsięwzięcia, w których kluczowe będą ich kwalifikacje i kompetencje (np. w publikacji IBM „A new way of work: Futurist Insights to 2025 and beyond”);
  2. Podczas studiów ludzie będą koncentrować się raczej na rozwoju uniwersalnych kompetencji biznesowych niż na dogłębnej nauce konkretnego zawodu (np. w artykule Aliny Dizik z BBC Capital „The next generation of jobs won’t be made up of professions”).

Obie koncepcje są spójne ze sobą i mogą być dwoma uzupełniającymi się elementami wizji przyszłości.
W pierwszej koncepcji mamy do czynienia z upowszechnieniem się modelu pracy wirtualnej, o którym pisałem już wielokrotnie. Rozwój nowoczesnych technologii komunikacyjnych pozwala efektywnie pracować zespołom, które są rozproszone, a zatem podjęcie się nowego wyzwania przez specjalistę nie musi się wiązać z trudnościami relokacji. Jeden z futurystów, Ted Coine, użył określenia  Hollywood Model, przez analogię do producentów filmowych, którzy angażują aktorów i reżyserów na czas realizacji projektów, a po ich zakończeniu zespół ulega rozwiązaniu, i twórcy muszą  (i chcą!) poszukiwać następnych wyzwań.

Druga koncepcja wynika z konstatacji, że w XXI wieku biznes i technologie zmieniają się tak dynamicznie, iż trudno w procesie kształcenia przewidzieć, jakie profesje przetrwają (= nie zostaną zastąpione przez robotyzację, automatyzację i informatyzację), a jeszcze trudniej prognozować, jakie nowe się pojawią. Uniwersalne kompetencje (głównie miękkie, komunikacyjne) z pewnością będą dalej potrzebne. Będziemy potrzebować raczej umiejętności szybkiego uczenia się i elastycznego dostosowywania do zmieniającego się otoczenia.

Kilka dni temu rozmawiałem z kolegą, który prowadzi firmę rekrutacyjną i zajmuje się pozyskiwaniem specjalistów IT, głównie programistów. Potwierdził, że już teraz obserwuje u młodych inżynierów tendencję do ciągłego poszukiwania nowych wyzwań, które dadzą im satysfakcję zawodową i odpowiednią gratyfikację. Od projektu do projektu… u różnych pracodawców. Z punktu widzenia pracodawcy też widać korzyści: realizacja projektu w ramach budżetu przez profesjonalistów.
Ale w mojej głowie pojawia się wiele pytań i wątpliwości:
  • Kto dba o rozwój zawodowy „wolnego strzelca”? W tej sytuacji musi o to zadbać sam, ale czy to będzie wystarczające w przyszłości? Chwilowy pracodawca raczej nie zainwestuje.
  • Co z rozwojem przedsiębiorstwa zleceniodawcy? Trudno liczyć na zaangażowanie kontraktowych pracowników w projekty innowacyjne i rozwojowe – skupiają się na terminowym projekcie. Firma może liczyć tylko na lojalność wąskiej kadry menedżerów i właścicieli.

Taaak, łatwo „wylać dziecko z kąpielą”. Musimy zachować zdrowy balans.

A które prognozy się sprawdzą – zobaczymy.

wtorek, 11 kwietnia 2017

Transformacja


Wdrażanie zmian w organizacjach sprawia więcej kłopotu niż wynikałoby to z chłodnej analizy biznesowej. Wyjaśnienie tych problemów i taktyk radzenia sobie z nimi można znaleźć w bardzo praktycznym Modelu Transformacji wg Williama Bridges’a (źródło:  Managing transitions. William Bridges.  1991 – pierwsze wydanie, uzupełniane w 2011 i 2017).

ZMIANA + LUDZIE = TRANSFORMACJA

Model odróżnia „zmianę” od „transformacji”. Zmiana ma charakter biznesowy – wprowadza nowe rozwiązania organizacyjne, które mają zapewnić realizację celów biznesowych. Zmiana może być, pozornie, wprowadzona szybko, poprzez zadekretowanie nowych zasad funkcjonowania lub nowego modelu biznesowego. Transformacja natomiast opisuje ludzką, psychologiczną stronę zmiany i jest ona procesem wolniejszym, adaptacyjnym. Podczas wdrażania zmiany można w większym lub mniejszym stopniu brać pod uwagę fakt, że wywołuje ona ludzką reakcję.
Aby skutecznie pozyskać zaangażowanie ludzi do nowych inicjatyw lub struktur, należy zastosować zestaw taktyk, które zidentyfikują i wesprą ludzi przechodzących proces zmian.
Taktyki te występują w 3 obszarach, które odzwierciedlają różne fazy transformacji. Fazy te mogą się  na siebie nakładać oraz mogą być doświadczane przez  różnych ludzi w różny sposób i w różnym tempie.

Faza końca, straty i rezygnacji

Pierwszym zadaniem w zarządzaniu zmianą jest zrozumienie celu oraz sposobu dotarcia do niego. Jednak i tak większość ludzi nie lubi porzucać dotychczasowej rutyny. Trwają przy dotychczasowym sposobie działania i organizacji pracy, ponieważ utworzyli tam swoją strefę komfortu. Taktyka w tym obszarze obejmuje cztery etapy:
  • Szczere wysłuchanie przez lidera obaw pracowników związanych z  poczuciem straty pewności siebie a może i subiektywnie rozumianej pozycji w organizacji; wykazanie empatii dla emocji.
  • Potraktowanie przeszłości z szacunkiem, docenienie dotychczasowego dorobku pracowników.
  • Klarowne wskazanie, co się kończy (i dokładnie kiedy), a co będzie kontynuowane.
  • Zrekompensowanie strat poprzez nowe kompetencje, przynależność do zespołu lub inne korzyści.

Faza neutralna
Jest to strefa wysokiej niejednoznaczności, gdzie energia bywa wykorzystywana do strategii przetrwania i powrotu do dawnych zwyczajów. Produktywność cierpi, morale spada, mogą pojawić się absencje i zwolnienia chorobowe. Niektórzy za bardzo przyspieszają (np. porzucając zbyt wcześnie dotychczasowe obowiązki), inni spowalniają, co polaryzuje pracowników i zwiększa niesnaski. W tej strefie ludzie mogą potrzebować:
  • Tymczasowych systemów i podziału ról, krótkoterminowych celów
  • Wzmocnienia kontaktów wewnątrz zespołu, częstego przeglądu sytuacji, informacji zwrotnych
  • Współuczestnictwa w kreowaniu wybranych elementów docelowego rozwiązania (w miarę możliwości)


Nowy początek
Ludzie wchodzą już świadomie w nowe role i obowiązki, następuje racjonalizacja zmian (pod względem logicznym i uczuciowym). Nowy początek jest końcową fazą procesu psychologicznego. Może jednak generować różne emocje,  od ulgi do obawy przed nowym zobowiązaniem, osobistym niepowodzeniem lub nową odpowiedzialnością. Najważniejsze w tym obszarze to:
  • Profesjonalny harmonogram projektu z celami, oczekiwanymi wynikami i zasobami
  • Wprowadzanie zespołu w nową strefę komfortu: szybkie sukcesy, poczucie sprawstwa i awansu
  • Świętowanie sukcesu gotowości do pełnego przejścia do nowego początku


Podsumowanie

Jeżeli zmiana jest napędzana przez solidne i wyraźne przesłanki biznesowe, ludzie mają mniej problemów z tym, co jest wdrażane. To, co budzi ewentualny opór, to transformacja, której doświadczają: straty, zamieszanie i niejasność. Ponadto, w danej chwili członkowie zespołu mogą być w różnych fazach transformacji i rolą przywódcy jest synchronizowanie procesu. 

wtorek, 28 marca 2017

Atrybuty członka zespołu

Co decyduje o tym, czy członek zespołu wnosi adekwatny wkład w realizację celów?
Istnieją zespoły, w których cele są zdekomponowane i przypisane do konkretnych osób, na przykład w sprzedaży. Jednak tam, gdzie istotna jest współpraca i duże zależności między pełnionym funkcjami, taki pomiar kontrybucji jest utrudniony. Gdy jestem proszony o pomoc w ewaluacji pracowników lub w rekrutacji nowego, pytam menedżerów, co jest dla nich ważne. Uzyskane oczekiwania można przypisać do kilku kategorii:

Wiedza – im bardziej specjalistyczna firma, tym bardziej konkretne wymagania w tym zakresie: rodzaj wykształcenia, specjalizacja w określonym obszarze, odbyte kursy, uprawnienia zawodowe i certyfikaty. Weryfikacja wiedzy jest raczej łatwa: najczęściej poprzez testy z pytaniami z danej dziedziny.



Doświadczenie – menedżerowie interesują się tym, czy dany kandydat lub pracownik wykorzystał już w praktyce posiadaną wiedzę i potrafi ją właściwie aplikować. W tym przypadku analizuje się dotychczasowy życiorys zawodowy w przypadku kandydata lub jakość i skuteczność realizowanych zadań w przypadku pracownika.

Kompetencje – chodzi o dość uniwersalne umiejętności biznesowe w obszarach organizacji pracy, komunikacji i współpracy, podejmowania decyzji, budowania relacji. Jeżeli firma ma własny model kompetencyjny, to w połączeniu z nim stosuje adekwatny system oceny pracowniczej. Dodatkowymi narzędziami mogą być: ośrodek oceny i rozwoju (AC/DC), Virtual Assessment i ocena 360 stopni.

Osobowość (temperament) – unikalny i utrwalony sposób, w jaki dana osoba funkcjonuje w środowisku zawodowym, obejmujący preferencje dotyczące percepcji, komunikacji i trybu podejmowania decyzji. Osobowość określa się poprzez badania psychometryczne; mają one charakter pomocniczy (i tak powinno być!), pozwalają stworzyć pracownikowi optymalną atmosferę pracy. Bywa to dość istotne np. w zespołach wirtualnych.

Wartości – coraz częściej menedżerowie chcą mieć pewność, czy pracownicy postępują zgodnie z pewnymi normami; najczęściej chodzi o takie wartości jak odpowiedzialność, uczciwość i lojalność. Szczerze mówiąc, jest to trudne do oceny w przypadku kandydatów do pracy, ponieważ deklaracje nie muszą pokrywać się z rzeczywistością. W przypadku pracowników mamy do dyspozycji doświadczenia współpracy, szczególnie w momentach kryzysowych.

Z moich doświadczeń wynika, że wszystkie powyższe kryteria, nawet jeżeli potrafimy je profesjonalnie weryfikować, bywają niewystarczające. Obecnie w biznesie zachodzą tak dynamiczne  zmiany, że wiedza i kompetencje się szybko dezaktualizują. Ważna jest zdolność pracownika do elastycznego dopasowania się do zmian. Dodatkowym atrybutem, który wprowadzam do procesów oceny jest POTENCJAŁ, który określa właśnie te możliwości. Próbując praktycznie opisać POTENCJAŁ, znalazłem koncepcję, która mi najbardziej odpowiada. Jej autorem jest Claudio Fernández-Aráoz, doradca Egon Zehnder oraz wykładowca Harvard Business School. Fernández-Aráoz zdekomponował POTENCJAŁ następująco:

Ciekawość = skłonność i chęć poszukiwania nowych doświadczeń, zdobywania wiedzy i uczenia się, przyjmowania informacji zwrotnej, otwartość na zmiany

Wgląd = zdolność do zbierania informacji i porządkowania ich w sposób, który stwarza nowe możliwości

Zaangażowanie = umiejętność zarówno logicznego jak i emocjonalnego przekonywania do atrakcyjnej wizji i budowania aliansów

Determinacja = wykorzystanie potrzebnych środków do osiągania trudnych celów mimo wyzwań, przeszkód i przeciwności losu

Jak zatem zbadać potencjał współpracownika? Informacje źródłowe są takie same jak przy ocenie kompetencji: wyniki, obserwacje zachowań, rozmowy. W przypadku rozmów (np. kwalifikacyjnych) powinniśmy zastosować metodę wywiadu behawioralnego i przygotować listę pytań  zorientowanych na poznanie doświadczeń i poglądów rozmówcy dotyczących elementów przyjętego modelu oceny potencjału. Chętnie podzielę się przykładami takich pytań z osobami zainteresowanymi - kontakt.
Pamiętajmy przy tym, że człowiek jest jednością i wszystkie atrybuty są powiązane: dany typ osobowości może dysponować przewagą w wybranych elementach potencjału oraz mieć większą łatwość przyswojenia wybranych kompetencji, z kolei rozwój w innych obszarach wymaga większego wysiłku.