Obserwujemy, że większość liderów nie
analizuje ryzyka podejmowanych działań. Odważniejsi podejmują działania i
narażają się na porażkę. Ci, którzy mają awersję do ryzyka, nie są
wystarczająco aktywni. I tak źle, i tak niedobrze. A przecież podstawowa
analiza ryzyka nie jest trudna, nieprawdaż?
Przy poważniejszych projektach
zaniedbania w zakresie zarządzania ryzykiem można porównać do rzucania kostka
do gry: losujmy, na ile projekt się uda?
Problem nie dotyczy zespołów, które są zobowiązane pracować
zgodnie z przyjętą w organizacji metodyką zarządzania projektami. Wówczas
zarządzanie ryzykiem jest wpisane w metodykę i podlega jej rygorom.
Nie wszystkie organizacje wdrażają konkretne metodyki i pozostawiają
swobodę managerom w wyborze metod pracy. A jeżeli nawet taka oficjalna metodyka
istnieje, to zwykle odnosi się do konkretnych sytuacji, takich jak tworzenie
nowego produktu czy wdrożenie usługi u klienta. W przypadku realizacji
przedsięwzięć poza tymi obszarami zastosowań – jest różnie, zarówno w obszarze
planowania jak i zarządzania ryzykiem.
Ale, od początku: czym jest ryzyko? Najprostsza definicja: ryzyko to zdarzenie losowe, którego
pojawienie się wpływa na cele i przebieg projektu. Czyli: ryzyko może być
negatywne (= zagrożenie) lub pozytywne (= szansa na szybsze/tańsze
przeprowadzenie przedsięwzięcia).
Nie musimy zajmować się analizą pozytywnych ryzyk, są
niespodziewanym „darem” i pomocą!
Zagrożenia musimy jednak analizować i podejmować decyzje, aby nie doprowadzić do
porażki.
Wyobraźmy sobie sytuację, gdy lider zespołu dochodzi do wniosku,
że należy przeprowadzić zmianę organizacyjną w firmie. Cel biznesowy zmiany
został określony (np. zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu obsługi klienta –
adekwatnie do biznesu, który prowadzimy). Zaplanowano działania: kto, kiedy i
co ma zrobić, aby osiągnąć zamierzony cel w określonym czasie.
Teraz pora na analizę
ryzyka. Jeżeli do tej pory nie zarządzałeś ryzykiem, wypróbuj najprostszy
algorytm:
Identyfikacja ryzyk
W tym kroku próbujemy odpowiedzieć na pytanie: co może się złego
stać podczas realizacji planu?
Można przeprowadzić „burzę mózgów” w gronie zespołu, którego
dotyczy projekt i wypisać listę ryzyk. Każde przedsięwzięcie ma swoją
specyficzną grupę ryzyk. W przypadku zmian organizacyjnych ryzyka mogą
dotyczyć: niedyspozycji pracowników, obstrukcji ze strony niektórych
interesariuszy, barier komunikacyjnych w rozproszonym zespole, deficytu
budżetowego (gdy np. wyposażenie będzie kosztować więcej, niż aktualna
kalkulacja). Warto wylistować zarówno ryzyka dotyczące całego projektu jak i
poszczególnych czynności podczas jego wdrożenia.
Ocena poziomu ryzyka
Jeżeli zidentyfikowano niewiele ryzyk (poniżej 10), to od razu
można przystąpić do oceny jak opisuję niżej. W przypadku większej liczby ryzyk,
spróbuj dowolną metodą (mogę doradzić) zredukować listę do najważniejszych 10.
Do każdego ryzyka przyporządkuj dwa atrybuty: Prawdopodobieństwo
jego wystąpienia oraz konsekwencje jego wystąpienia dla celów projektu
Opracowanie działań zaradczych
Dla ryzyk o najwyższym poziomie (por. czerwone pola na rysunku) –
wprowadź zmiany w planie projektu, które zmniejszą prawdopodobieństwo i
znaczenie ryzyka (np. ubezpieczenie, zwiększenie [redundancja] zasobów,
dodatkowe czynności i zadania w planie, wydłużenie czasu na wykonanie
niektórych zadań, zmiana sposobu osiągania celu)
Dla ryzyk o średnim poziomie (por. różowe pola na rysunku) –
opracuj plany awaryjne, czyli co zrobisz, gdy ryzyko wystąpi; niekoniecznie
trzeba zmieniać plan
Dla ryzyk o małym poziomie (por. białe pola na rysunku) – możesz
nic nie robić, jakkolwiek pomysły na działania awaryjne pomogą
uniknąć niepotrzebnego stresu
Prosty przykład z życia (trochę z przymrużeniem oka J): mam pojutrze przeprowadzić bardzo
ważną prezentację dla kilkunastu decydentów w Szczecinie, a jestem w Warszawie.
Planuję podróż samolotem, który ląduje na lotnisku w Goleniowie na 2 godziny
przed planowaną prezentacją.
- Przykładowe ryzyka: mgła na jednym z lotnisk powodująca opóźnienie
lotu, usterka techniczna samolotu, awaria komputera z prezentacją, moje nagłe
zachorowanie, absencja kluczowego uczestnika,…
- Analiza dla ryzyka związanego z mgłą:
- Prawdopodobieństwo: możemy oszacować na podstawie dostępnych
statystyk uwzględniających porę roku i porę dnia oraz wyposażenie lotniska
- Znaczenie: na ile fakt spóźnienia lub brak prezentacji spowoduje
niekorzystne dla mnie decyzje uczestników wydarzenia?
- Przykład działania mitygującego ryzyko (zmiana planu): pojadę
dzień wcześniej pociągiem i przenocuję w hotelu; zmniejszę dzięki temu poziom
ryzyka, choć wydłużę czas delegacji i być może poniosę większe koszty
Starałem się jak najprościej przedstawić podstawowe zasady
zarządzania ryzykiem, które może zastosować każdy. Ryzyko można oswoić i
podejmować bardziej odważne decyzje.