90 dni

Rynek pracy wyższej kadry kierowniczej obecnie się mocno uaktywnił. Korporacje zatrudniają nowych dyrektorów generalnych i członków zarządów a właściciele polskich przedsiębiorstw, które osiągnęły sukcesy, poszukują profesjonalnych menedżerów, którzy przejmą kierowanie dalszym rozwojem biznesu. Do firm "executive search" zgłaszają się menedżerowie, którzy potrzebują nowych wyzwań.

Po pomyślnym zakończeniu rekrutacji, nowo zatrudniony szef powinien dobrze wykorzystać pierwsze tygodnie po objęciu stanowiska. Dlaczego te umowne "90 dni" są takie ważne?

Chodzi o tzw. "efekt świeżości" - nowy szef przychodzi z nowymi pomysłami oraz własnym stylem działania i, zanim wpadnie w rutynę nowej organizacji, powinien podjąć kluczowe decyzje, których oczekują zarówno mocodawcy jak i odpowiedzialni pracownicy.

Jeżeli jesteś nowo przyjętym menedżerem, to zastanawiasz się "Od czego zacząć?". Jak zwykle w nowych sytuacjach biznesowych - od "dobrego pierwszego wrażenia". Pozytywny odbiór nowego szefa na początku pozwala uzyskać niezbędny mandat zaufania ze strony współpracowników. W pierwszych dniach po objęciu stanowiska rekomenduję zwołanie zebrania, w którym powinni uczestniczyć wszyscy menedżerowie, którzy będą Tobie podlegali bezpośrednio. Dla nadania rangi temu wydarzeniu, warto, aby uczestniczył w nim, szczególnie na początku, Twój mocodawca (właściciel, członek zarządu lub przedstawiciel rady nadzorczej, który Ciebie zatrudnił). Powinien przedstawić zebranym nowego przełożonego i wyjaśnić, jakie przesłanki i cele strategiczne są związane z tą zmianą. Ty z kolei opowiedz krótko swoim doświadczeniu zawodowym i wartościach, którymi kierujesz się w biznesie. Jest to również czas na to, aby krótko zaprezentowali się pozostali uczestnicy spotkania, charakteryzując swoje role w organizacji, cele i wyzwania. Nie jest to jeszcze moment na jakiekolwiek deklaracje programowe i ogłaszanie decyzji; zebranie da szansę, aby poznać się osobiście i przełamać "pierwsze lody".

Od tej chwili, w pierwszym miesiącu pracy, rozpoczyna się Twoja intensywna analiza, której celem jest postawienie pierwszej diagnozy organizacji. Należy badać organizację w dwóch aspektach:

• Biznesowym - poprzez zapoznanie się z liczbami (wynikami, wskaźnikami efektywności) w kontekście celów, za które będziesz odpowiadał. Niektóre z tych informacji pozyskałeś już w procesie rekrutacji, pozwoliły one upewnić się, że chcesz i potrafisz sprostać wyzwaniom. Wiele z kluczowych danych będzie dostępnych dopiero teraz, ze względu na ich poufny charakter. Masz teraz czas na dokładną analizę, bo za kilka tygodni wpadniesz w intensywny tryb zarządzania operacyjnego (niektórzy nazywają to "bieżączką") i utracisz perspektywę spojrzenia z "lotu ptaka".
• Kapitału ludzkiego - spotkaj się indywidualnie z każdym z bezpośrednich podwładnych, zapytaj o ich rolę, cele i wyzwania oraz nadzieje i oczekiwania związane z nową sytuacją. Mogą pojawić się z ich strony pierwsze pomysły i sugestie dotyczące koniecznych zmian. Nie musisz jeszcze zajmować stanowiska i podejmować decyzji - pytaj, słuchaj i notuj. Oprócz zebrania informacji, będziesz miał wstępne rozeznanie z kim przyjdzie Ci pracować: jaki jest potencjał zespołu, postawy i kultura organizacyjna.

Pod koniec pierwszego miesiąca możesz postawić pierwszą hipotezę co do diagnozy stanu organizacji.

Drugi miesiąc będzie przeznaczony na generowanie rozwiązań. Zaangażuj współpracowników w proces sprawdzania hipotezy i kreowanie pomysłów na usprawnienie działania organizacji. Im bardziej będą współautorami koncepcji, tym bardziej będą zmotywowani, aby wdrożenie zmian się powiodło.

Wyniki dyskusji i "burzy mózgów" w drugim miesiącu prowadzą do wypracowania kluczowych decyzji i planu działania. Tutaj, niestety, będziesz samotny - postaraj się obiektywnie ocenić wszystkie koncepcje i przygotować decyzje według obiektywnych kryteriów biznesowych, bez konsultacji z podwładnymi, aby uniknąć wpływu "polityki". Jedynymi osobami, z którymi możesz i powinieneś się konsultować na początku umownego trzeciego miesiąca są: zewnętrzny coach (jeżeli korzystasz z takich usług) oraz Twój mocodawca. Musisz spotkać się z mocodawcą i  uzyskać konsensus! To bardzo ważne - bo może on wzbogacić Twoje rozwiązania oraz będziesz mógł udowodnić, że pokładane w Tobie nadzieje stają się realne!

Trzeci miesiąc to czas na ogłoszenie planu działania Twoim współpracownikom. Wyjaśnij im, według jakich kryteriów podejmowałeś decyzje i czego od nich oczekujesz, aby zmiany dały pożądane rezultaty. Daj informacje zwrotne: dlaczego niektóre ich pomysły będą realizowane a inne odrzucone lub przełożone do rozważenia w późniejszym terminie.

Na koniec naszego umownego okresu "90 dni" powinieneś wyznaczyć jasny kierunek działania oraz podjąć pierwsze decyzje, które sprawią, że zainicjowane zmiany są nieodwracalne. Wdrożenie planu działania - to już wyzwanie na kolejne miesiące Twojego zarządzania.

Pamiętaj: pierwsze tygodnie są kluczowe dla powodzenia Twojej misji. Jeżeli przystąpisz do pełnienia swoich obowiązków za mało dynamicznie - stracisz "momentum" dokonania koniecznych zmian i wpadniesz w rutynę, w której działają dotychczasowi pracownicy. Na ogół mocodawcy oczekują od nowych szefów nowych metod pracy.

Powodzenia!