poniedziałek, 19 grudnia 2016

Dysfunkcje pracy zespołowej


Pracując z liderami i ich zespołami, które borykają się z problemami efektywności i współpracy, często korzystam z modelu przedstawionego w książce Patrick’a Lencioni’ego. Pierwsze wydanie liczy już prawie 14 lat, ale treść nie straciła na aktualności.

Patrick Lencioni „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” („The five  dysfunction of a team. A leadership fable”) – wyd. polskie MT Biznes, oryg. John Wiley & Sons Inc.


Książka składa się z 2 części. Pierwsza – to fabularna opowieść o zespole kadry zarządzającej, niedługo po objęciu stanowiska przez nową dyrektor generalną. Poznajemy problemy, jakie napotkała i towarzyszymy jej w drodze do zbudowania  synergicznego i skutecznego zespołu. 


W drugiej części autor podsumowuje swoją koncepcję wskazując, że sukces wiedzie poprzez eliminację przeszkód we współpracy. Lencioni  wskazuje na 5 najważniejszych dysfunkcji pracy zespołowej. Wszystkie są ważne. Mają jednak charakter piramidy, której podstawą jest „brak zaufania”. Trudno pokonać pozostałe - przy braku zaufania.


O zaufaniu pisałem na blogu w listopadzie 2016 w kontekście zespołów rozproszonych. Lencioni wymienia obserwowalne zachowania które świadczą o tym, że zespół już pokonał barierę braku zaufania:
Gdy mamy zaufanie, …
… nie ukrywamy własnych słabości i błędów
… chętnie prosimy o pomoc
… chętnie oferujemy pomoc
… domniemujemy racje i dobre intencje drugiej strony
… korzystamy z doświadczeń innych
… bez oporu przepraszamy
… chętnie uczestniczymy w zebraniach

Patrząc na zespoły, dla których wzajemna inspiracja i kreatywność  jest istotna - najważniejszym wydaje się „strach przez konfliktem”. Należy to rozumieć jako unikanie konstruktywnego ścierania się poglądów i dyskusji na ich temat. W przypadku zespołu projektowego mamy do czynienia z fazami kreatywnymi (np. projektowanie, planowanie przebiegu projektu) jak i z fazami odtwórczymi (np. implementacja). W fazach kreatywnych działania określone przez Lencioni’ego jako „konflikt” mają charakter wysoce synergiczny.
Jednak  synergiczny „konflikt” jest możliwy dopiero wtedy, gdy menedżer zbuduje zaufanie w zespole; i tak dalej … w górę powyższej piramidy.








wtorek, 13 grudnia 2016

Przywództwo w wirtualnym zespole

Na temat przywództwa napisano już setki wartościowych książek, w których badacze i konsultanci starają się określić pożądane cechy i kompetencje skutecznych i szanowanych liderów w biznesie.
Generalnie przeważa pogląd, że prawdziwy przywódca to taka osoba, która inspiruje innych do tego, aby się więcej uczyli, rozwijali i przyjmowali odpowiedzialność za własne działania i ich rezultaty. Przy takim rozumieniu przywództwa, z jednej strony mamy lidera, która pozostawia współpracownikom dużą swobodę działania na rzecz wspólnego celu, a z drugiej strony zespół, który potrafi i chce z tych możliwości korzystać. A zatem, warto opisywać przywódcę jako osobę, która dostrzega potencjał zespołu i szanse w obszarach jego działania. Nie stoi „na czele”, ale dyskretnie wspomaga – i tylko w wyjątkowych sytuacjach podejmuje interwencje.

W wirtualnych zespołach jest to jedyna skuteczna droga do sukcesu. W warunkach rozproszenia zespołu, zbyt napierająca kontrola będzie wręcz nieskuteczna, a na pewno demotywująca.
Najbliższe moim doświadczeniom i wyobrażeniom o przywództwie w wirtualnym zespole jest opisywanie lidera nie poprzez cechy i umiejętności, ale role, które powinien grać wobec współpracowników:

Rola
Najważniejsze działania
Katalizator rezultatów
Jak katalizator w reakcji chemicznej stara się być obok, a nie na pierwszym miejscu. Nie uprawia polityki, ale przestrzega zasad, wytycznych operacyjnych, komunikacyjnych i reguł. Zamiast dyrektyw skleja działania. Zwiększa wydajność, a dobre wyniki osiąga bez uciekania się do autorytarnych metod zarządzania.
Facilitator
Zbiera zasoby, informacje i narzędzia potrzebne do osiągnięcia założonych celów. Trzyma uwagę zespołu na biegłym i skutecznym użyciu technologii komunikacyjnych.

Pogromca przeszkód

Otwiera drzwi i buduje zaufanie, rzuca wyzwania - nie zadawala go istniejące status quo, pomaga przezwyciężyć izolację, likwiduje sztuczne bariery.

Analityk biznesowy

Zna i rozumie cały projekt; jest w stanie przełożyć zmiany w środowisku biznesowym na nowe szanse dla rozwoju organizacji; działa jako adwokat klienta; jednoczy działania członków zespołu mimo różnych obowiązków i osadzenia w odmiennych kulturach.
Coach
Uczy i pomaga w rozwoju indywidualnego potencjału. Stara się być autorytetem. Umacnia poczucie odpowiedzialności w członkach zespołu.

Wzór do naśladowania

Działając jest wzorem do naśladowania dla innych. Pokazuje oczekiwane zachowanie członków zespołu i liderów.  Jest dostępny, ale zachowuje balans pomiędzy prywatnym, a zawodowym życiem. Szanuje różnice. Dba o wartości przyjęte przez zespół.

Ciągłe wypełnianie tych wszystkich ról sprawia, że stajesz się rzeczywistym liderem, który inspiruje oraz utrzymuje wysoki poziom motywacji wszystkich osób, mimo rozproszenia i różnic kulturowych. 

Dla każdego z nas jedne z ról są naturalne i łatwiejsze, a inne wymagają wysiłku, aby je wypełniać. Niezależnie jednak od osobistych doświadczeń i temperamentu, można je opanować, aby stały się komfortowe dla lidera i zespołu.