wtorek, 28 marca 2017

Atrybuty członka zespołu

Co decyduje o tym, czy członek zespołu wnosi adekwatny wkład w realizację celów?
Istnieją zespoły, w których cele są zdekomponowane i przypisane do konkretnych osób, na przykład w sprzedaży. Jednak tam, gdzie istotna jest współpraca i duże zależności między pełnionym funkcjami, taki pomiar kontrybucji jest utrudniony. Gdy jestem proszony o pomoc w ewaluacji pracowników lub w rekrutacji nowego, pytam menedżerów, co jest dla nich ważne. Uzyskane oczekiwania można przypisać do kilku kategorii:

Wiedza – im bardziej specjalistyczna firma, tym bardziej konkretne wymagania w tym zakresie: rodzaj wykształcenia, specjalizacja w określonym obszarze, odbyte kursy, uprawnienia zawodowe i certyfikaty. Weryfikacja wiedzy jest raczej łatwa: najczęściej poprzez testy z pytaniami z danej dziedziny.



Doświadczenie – menedżerowie interesują się tym, czy dany kandydat lub pracownik wykorzystał już w praktyce posiadaną wiedzę i potrafi ją właściwie aplikować. W tym przypadku analizuje się dotychczasowy życiorys zawodowy w przypadku kandydata lub jakość i skuteczność realizowanych zadań w przypadku pracownika.

Kompetencje – chodzi o dość uniwersalne umiejętności biznesowe w obszarach organizacji pracy, komunikacji i współpracy, podejmowania decyzji, budowania relacji. Jeżeli firma ma własny model kompetencyjny, to w połączeniu z nim stosuje adekwatny system oceny pracowniczej. Dodatkowymi narzędziami mogą być: ośrodek oceny i rozwoju (AC/DC), Virtual Assessment i ocena 360 stopni.

Osobowość (temperament) – unikalny i utrwalony sposób, w jaki dana osoba funkcjonuje w środowisku zawodowym, obejmujący preferencje dotyczące percepcji, komunikacji i trybu podejmowania decyzji. Osobowość określa się poprzez badania psychometryczne; mają one charakter pomocniczy (i tak powinno być!), pozwalają stworzyć pracownikowi optymalną atmosferę pracy. Bywa to dość istotne np. w zespołach wirtualnych.

Wartości – coraz częściej menedżerowie chcą mieć pewność, czy pracownicy postępują zgodnie z pewnymi normami; najczęściej chodzi o takie wartości jak odpowiedzialność, uczciwość i lojalność. Szczerze mówiąc, jest to trudne do oceny w przypadku kandydatów do pracy, ponieważ deklaracje nie muszą pokrywać się z rzeczywistością. W przypadku pracowników mamy do dyspozycji doświadczenia współpracy, szczególnie w momentach kryzysowych.

Z moich doświadczeń wynika, że wszystkie powyższe kryteria, nawet jeżeli potrafimy je profesjonalnie weryfikować, bywają niewystarczające. Obecnie w biznesie zachodzą tak dynamiczne  zmiany, że wiedza i kompetencje się szybko dezaktualizują. Ważna jest zdolność pracownika do elastycznego dopasowania się do zmian. Dodatkowym atrybutem, który wprowadzam do procesów oceny jest POTENCJAŁ, który określa właśnie te możliwości. Próbując praktycznie opisać POTENCJAŁ, znalazłem koncepcję, która mi najbardziej odpowiada. Jej autorem jest Claudio Fernández-Aráoz, doradca Egon Zehnder oraz wykładowca Harvard Business School. Fernández-Aráoz zdekomponował POTENCJAŁ następująco:

Ciekawość = skłonność i chęć poszukiwania nowych doświadczeń, zdobywania wiedzy i uczenia się, przyjmowania informacji zwrotnej, otwartość na zmiany

Wgląd = zdolność do zbierania informacji i porządkowania ich w sposób, który stwarza nowe możliwości

Zaangażowanie = umiejętność zarówno logicznego jak i emocjonalnego przekonywania do atrakcyjnej wizji i budowania aliansów

Determinacja = wykorzystanie potrzebnych środków do osiągania trudnych celów mimo wyzwań, przeszkód i przeciwności losu

Jak zatem zbadać potencjał współpracownika? Informacje źródłowe są takie same jak przy ocenie kompetencji: wyniki, obserwacje zachowań, rozmowy. W przypadku rozmów (np. kwalifikacyjnych) powinniśmy zastosować metodę wywiadu behawioralnego i przygotować listę pytań  zorientowanych na poznanie doświadczeń i poglądów rozmówcy dotyczących elementów przyjętego modelu oceny potencjału. Chętnie podzielę się przykładami takich pytań z osobami zainteresowanymi - kontakt.
Pamiętajmy przy tym, że człowiek jest jednością i wszystkie atrybuty są powiązane: dany typ osobowości może dysponować przewagą w wybranych elementach potencjału oraz mieć większą łatwość przyswojenia wybranych kompetencji, z kolei rozwój w innych obszarach wymaga większego wysiłku.

środa, 22 marca 2017

Czy są z nami eksperci?

Dzisiaj piszę o zespołach eksperckich, o których wspominałem przy okazji klasyfikacji zespołów wirtualnych – umieściłem je wówczas w kategorii  zespołów problemowych.
Spotkałem się z różnymi odmianami i określeniami, oto kilka przykładów:
  • rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
  • rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
  • zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Zespół ekspercki jest na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów, w szczególności dla zarządów przedsiębiorstw. Nie realizuje zatem projektów, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych.

Dlaczego definiuję zespoły eksperckie jako wirtualne? – bo składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, dodatkowym nakładem pracy.
Członkowie zarządów o rozwiniętych cechach przywódczych cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Zespół ekspercki może wówczas wspólnie wypracować koncepcję, która będzie spójna dla wszystkich a rolą decydentów będzie jej ocena i ewentualna akceptacja.
Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. 
Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!
Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.
Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!
Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.
Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:
  • Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
  • Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
  • Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
  • Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
  • Dawać rzetelną informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
  • Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
  • Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
  • Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów


Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.

wtorek, 7 marca 2017

Tymczasowy kierownik

W dużych organizacjach często podejmowane są innowacyjne przedsięwzięcia, których realizacja wymaga współpracy pomiędzy różnymi działami - wykraczającej poza codzienną rutynę. 
Z punktu widzenia pracownika takie projekty oznaczają dodatkowe obciążenia pracą, poza normalnym zakresem obowiązków. Są też szansą, ponieważ sukces przedsięwzięcia może być furtką do awansu i wzmocnienia pozycji w organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest przyjęcie roli koordynatora projektu, szczególnie wtedy, gdy wcześniej nie miało się doświadczeń menedżerskich.
Z punktu widzenia pracodawcy nie zawsze jest oczywiste, kto powinien być szefem nowego projektu. Kierownik jednego z zaangażowanych działów nie musi być najlepszym kandydatem. W projektach o niższym poziomie ryzyka dobrą praktyką jest powołanie kogoś spoza kadry kierowniczej. Jeżeli istnieje program rozwoju talentów, to powierzenie roli szefa projektu  komuś z tego grona daje wiele korzyści: pozwala realizować program rozwoju poprzez rzeczywiste wyzwania oraz sprawdzić motywację takiego pracownika.

Niestety, na etapie definiowania projektu często popełniane są błędy, które znacząco obniżają szansę sukcesu:
Brak należytego umocowania kierownika projektu
Nowy kierownik projektu, który w formalnej strukturze przedsiębiorstwa jest ciągle szeregowym pracownikiem, ma duży problem z pozyskaniem zaangażowania osób spoza swojego najbliższego otoczenia, a nawet z pozyskaniem ich zainteresowania i uwagi. Koniecznym warunkiem przy uruchomieniu projektu jest poinformowanie przez sponsora (zlecającego projekt) wszystkich interesariuszy o celu i zakresie projektu. Równie ważne jest formalne nadanie uprawnień kierownikowi do podejmowania określonych decyzji.

Brak powołania zespołu projektowego
Jest to jedno z największych zagrożeń. W wielu organizacjach utrwaliła się praktyka, że kierownik projektu kontaktuje się głównie z szefami zaangażowanych działów, aby pozyskać określone informacje i uzgodnić wykonanie zadań projektowych w tych działach. Powoduje to sytuację, że zadania są obarczone efektem "głuchego telefonu" i przez to opóźnione lub błędnie interpretowane. Zdecydowanie rekomenduję przypisanie do projektu konkretnych osób (z imienia i nazwiska), a przełożeni tych osób powinny uwzględnić fakt dodatkowego obciążenia w planach pracy. Sposób delegowania pracowników do projektów to całkiem poważne zagadnienie, które być może podejmę w jednym z postów.

Brak wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej
Dobre zdefiniowanie projektu i delegowanie zasobów to za mało. Młody stażem kierownik powinien otrzymać dyskretne wsparcie doradcze lub coachingowe, aby pierwszy projekt mógł spełnić swoją rolę zarówno od strony biznesowej jak i ważnego etapu rozwoju kompetencji.