Jak uniknąć zagrożeń w badaniach 360 stopni?

 

Badanie 360 stopni jest jednym z najlepszych sposobów ewaluacji kompetencji i wspomagania rozwoju pracowników. Największą zaletą tego badania jest wielokierunkowość i obiektywność oceny oraz relatywnie niski koszt przeprowadzenia (w porównaniu chociażby do Ośrodka Oceny i Rozwoju – Assessment Center/Development Center). Na podstawie kilku lat doświadczenia w tej dziedzinie wynotowałem 3 najważniejsze ryzyka, które często pojawiają się podczas realizacji projektów realizowanych wg Metody 360 stopni. Chciałbym podzielić się tymi spostrzeżeniami.

1.       1. Zbyt rozbudowany profil kompetencyjny

Zleceniodawcy często próbują odzwierciedlić w badaniu bardzo szeroką listę kompetencji i przyporządkowanych im zachowań, aby podczas jednego badania ankietowego uzyskać pełną diagnozę kompetencji.

Po pierwsze - wydłuża to czas wypełniania kwestionariuszy przez respondentów. W przypadku wypełniania jednej ankiety nie stanowiłoby to problemu, ale często respondenci są są zapraszani do oceny kilku lub nawet kilkunastu swoich współpracowników; w efekcie są znużeni badaniem i odpowiadają bez należytej atencji.

Po drugie – raport końcowy zawiera tak dużo szczegółów, że utrudnia koncentrację badanego pracownika na poprawie tego, co najważniejsze w danym etapie rozwoju.

Z naszego doświadczenia wynika, że liczba pytań w formularzu nie powinna przekraczać 40.

2.       2. Niedostateczna komunikacja kierowana do uczestników badania i respondentów

Przed rozpoczęciem badania wszyscy, zarówno badani jak i respondenci, powinni wiedzieć jaki jest cel projektu i jakie korzyści przyniesie dla nich i firmy. Ponadto, powinni mieć pewność, że odpowiedzi w grupach podwładnych i współpracowników będą zanonimizowane. Aby uniknąć zagrożeń, organizujemy krótkie webinary na rozpoczęcie projektu, podczas których prezentujemy wszystkie aspekty i odpowiadamy na pytania.

3.       3. Brak należytej informacji zwrotnej po przekazaniu raportu

Indywidualne sesje informacji zwrotnych na temat wyników są najważniejszym etapem całego projektu. To właśnie wtedy realizują się wszystkie cele rozwojowe i motywacyjne. Powinny mieć one charakter coachingowy i doprowadzić do wypracowania konkretnych planów rozwoju kompetencji. Najlepiej powierzyć je zewnętrznym konsultantom doświadczonym w realizacji projektów wg metody 360 stopni.

 

Planowanie scenariuszowe

 

W samym środku covidowej pandemii pisałem o „Strategii na trudne czasy”. Dowodziłem, że w warunkach dużej zmienności planowanie długoterminowych działań strategicznych może okazać się nieskuteczne. Proponowałem wówczas bardziej zwinne podejście, polegające na stałej obserwacji wybranych wskaźników wewnętrznych i zewnętrznych oraz modyfikacji planów strategicznych adekwatnie do sytuacji.

Niedawno mój wspólnik, dr Jerzy Kołodziej, zarekomendował mi książkę dr Lance’a Mortlock’a, partnera strategicznego EY w Calgary, pod tytułem „Disaster Proof: Scenario Planning for a Post-Pandemic Future”. Rekomendacja była tym cenniejsza, że Jerzy miał okazję uczestniczyć w spotkaniu z autorem podczas ostatniego pobytu w Kanadzie.

Następnego dnia książka była już na moim Kindle i z zainteresowaniem ją przeczytałem. Dostarczyła mi wiedzy na temat planowania scenariuszowego, która jest cennym uzupełnieniem mojego podejścia do planowania i wdrażania strategii biznesowych.

Nie jest moim zamiarem streszczanie tej 300-stronicowej pozycji. Chciałbym jedynie podzielić się jednym z wartościowych i praktycznych narzędzi zaproponowanych przez Martlock’a. 

Punktem wyjścia jest zdefiniowanie dwóch najbardziej krytycznych niepewności (uncertainty), które równie dobrze nazwałbym ryzykami,  dotyczących przyszłości i zaplanowanie na ich podstawie 4 scenariuszy działań zależnie od tego, czy sprawy potoczą się korzystnie czy nie, z punktu widzenia sukcesu przedsiębiorstwa. Najłatwiej tą koncepcję jest przedstawić na diagramie:

 

 

W rezultacie takiej analizy mamy zatem nie jeden, ale 4 alternatywne plany działań strategicznych, po które będziemy sięgać zależnie od wyników obserwacji otoczenia. Przypomina to trochę macierz TOWS z taktykami agresywnymi, obronnymi i mieszanymi, ale pamiętajmy, że analiza SWOT ma charakter statyczny, opisuje sytuację w chwili tworzenia strategii i prowadzi do opracowania jednak jednego scenariusza. W tym natomiast przypadku dokładamy do warsztatu strategicznego trochę futurologii opartej bardziej na intuicji niż analizie faktów i przesłanek. Będzie trochę więcej pracy nad strategią, ale mniej niespodzianek wynikających z VUCA.

Sprawdziłem metodę w kilku warsztatach dla moich klientów, zyskała ona uznanie; ale czy wdrożenie strategii będzie wystarczająco zwinne – czas pokaże.