wtorek, 7 marca 2017

Tymczasowy kierownik

W dużych organizacjach często podejmowane są innowacyjne przedsięwzięcia, których realizacja wymaga współpracy pomiędzy różnymi działami - wykraczającej poza codzienną rutynę. 
Z punktu widzenia pracownika takie projekty oznaczają dodatkowe obciążenia pracą, poza normalnym zakresem obowiązków. Są też szansą, ponieważ sukces przedsięwzięcia może być furtką do awansu i wzmocnienia pozycji w organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest przyjęcie roli koordynatora projektu, szczególnie wtedy, gdy wcześniej nie miało się doświadczeń menedżerskich.
Z punktu widzenia pracodawcy nie zawsze jest oczywiste, kto powinien być szefem nowego projektu. Kierownik jednego z zaangażowanych działów nie musi być najlepszym kandydatem. W projektach o niższym poziomie ryzyka dobrą praktyką jest powołanie kogoś spoza kadry kierowniczej. Jeżeli istnieje program rozwoju talentów, to powierzenie roli szefa projektu  komuś z tego grona daje wiele korzyści: pozwala realizować program rozwoju poprzez rzeczywiste wyzwania oraz sprawdzić motywację takiego pracownika.

Niestety, na etapie definiowania projektu często popełniane są błędy, które znacząco obniżają szansę sukcesu:
Brak należytego umocowania kierownika projektu
Nowy kierownik projektu, który w formalnej strukturze przedsiębiorstwa jest ciągle szeregowym pracownikiem, ma duży problem z pozyskaniem zaangażowania osób spoza swojego najbliższego otoczenia, a nawet z pozyskaniem ich zainteresowania i uwagi. Koniecznym warunkiem przy uruchomieniu projektu jest poinformowanie przez sponsora (zlecającego projekt) wszystkich interesariuszy o celu i zakresie projektu. Równie ważne jest formalne nadanie uprawnień kierownikowi do podejmowania określonych decyzji.

Brak powołania zespołu projektowego
Jest to jedno z największych zagrożeń. W wielu organizacjach utrwaliła się praktyka, że kierownik projektu kontaktuje się głównie z szefami zaangażowanych działów, aby pozyskać określone informacje i uzgodnić wykonanie zadań projektowych w tych działach. Powoduje to sytuację, że zadania są obarczone efektem "głuchego telefonu" i przez to opóźnione lub błędnie interpretowane. Zdecydowanie rekomenduję przypisanie do projektu konkretnych osób (z imienia i nazwiska), a przełożeni tych osób powinny uwzględnić fakt dodatkowego obciążenia w planach pracy. Sposób delegowania pracowników do projektów to całkiem poważne zagadnienie, które być może podejmę w jednym z postów.

Brak wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej
Dobre zdefiniowanie projektu i delegowanie zasobów to za mało. Młody stażem kierownik powinien otrzymać dyskretne wsparcie doradcze lub coachingowe, aby pierwszy projekt mógł spełnić swoją rolę zarówno od strony biznesowej jak i ważnego etapu rozwoju kompetencji.

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz