środa, 22 marca 2017

Czy są z nami eksperci?

Dzisiaj piszę o zespołach eksperckich, o których wspominałem przy okazji klasyfikacji zespołów wirtualnych – umieściłem je wówczas w kategorii  zespołów problemowych.
Spotkałem się z różnymi odmianami i określeniami, oto kilka przykładów:
  • rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
  • rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
  • zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Zespół ekspercki jest na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów, w szczególności dla zarządów przedsiębiorstw. Nie realizuje zatem projektów, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych.

Dlaczego definiuję zespoły eksperckie jako wirtualne? – bo składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, dodatkowym nakładem pracy.
Członkowie zarządów o rozwiniętych cechach przywódczych cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Zespół ekspercki może wówczas wspólnie wypracować koncepcję, która będzie spójna dla wszystkich a rolą decydentów będzie jej ocena i ewentualna akceptacja.
Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. 
Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!
Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.
Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!
Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.
Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:
  • Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
  • Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
  • Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
  • Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
  • Dawać rzetelną informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
  • Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
  • Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
  • Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów


Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz