Wiarygodna perswazja czy manipulacja?

Kiedy podczas prowadzenia szkoleń czy sesji coachingowych używam sformułowania „wywieranie wpływu” to często spotykam się z postawą zdystansowaną lub wręcz protestem. Próbując zrozumieć taką reakcję uzyskuję odpowiedzi, które sytuują umiejętności wywierania wpływu w kategoriach manipulacji, presji, a już w najlepszym przypadku jako technikę schlebiania odbiorcom w celu uzyskania pożądanego zachowania.

Być może to sformułowanie uzyskało negatywne skojarzenia pod wpływem obserwacji i doświadczania nieetycznych lub nieudolnych zachowań liderów.

A przecież lider (zarówno prezes korporacji jak i szef małego zespołu projektowego) powinni  umieć pozyskiwać sojuszników dla słusznych inicjatyw. Oto właśnie chodzi w technikach wywierania wpływu.  Pisałem o tym niedawno w poście o przywództwie, dzisiaj chcę jeszcze bardziej rozszerzyć to zagadnienie.

Moim zdaniem samo określenie „wywieranie wpływu” jest neutralne. W konkretnej sytuacji może być „etyczne” lub „nieetyczne” oraz „skuteczne” lub  „nieskuteczne”.

Przeczytałem wiele książek na ten temat, wypróbowałem kilka metod, które uznałem za właściwe oraz wysłuchałem wielu opowieści moich przyjaciół, współpracowników i klientów.

Chciałbym podzielić się wypracowanymi przeze mnie zasadami, które należy przyjąć podczas budowania argumentacji za przeprowadzeniem zmiany. W poniższym zestawieniu „lider” to osoba, która inicjuje w swojej organizacji proces zmiany, a „interesariusz” to osoba (lub grupa), od której lider oczekuje wsparcia i zaangażowania.

1. Lider potrafi uzasadnić zmianę poprzez argumenty, które odwołują się do celów lub misji organizacji
2. Lider zaprasza interesariuszy do nieskrępowanej dyskusji dotyczącej sposobu realizacji projektu oraz uwzględnia wkład uczestników
3. Lider rzetelnie przedstawia potencjalne korzyści oraz zagrożenia w odniesieniu zarówno do całego projektu jak i do sytuacji każdego z interesariuszy
4. Lider nie używa argumentów, które nie są prawdziwe oraz obietnic, których nie może spełnić
5. Lider jednoznacznie uzgadnia wkład i role interesariuszy

Oczywiście, istnieją sytuacje, gdy lider z różnych powodów (działania pod presją czasu, małej wagi sprawy, czy wymogów formalnych) może „pójść na skróty” i nie musi to być nieetyczne, ale na pewno będzie mniej skuteczne. Mniejsza skuteczność wynika z małej motywacji interesariuszy.

Skuteczność wywierania wpływu zależy również od historii współpracy z interesariuszami. Im częściej będziesz posługiwać moimi 5 zasadami, tym większy kredyt zaufania otrzymasz od współpracowników, a to oznacza, że nawet gdy czasem „pójdziesz na skróty”, to ludzie z zaufaniem i motywacją podążą za Tobą. Jeżeli natomiast choć raz użyjesz naciąganych argumentów (fałszywych korzyści dla interesariuszy), to, mimo starań, odbudowanie wiarygodności będzie bardzo trudne.